國際工程發包模式之比較
發布時間：2010-01-14 共1頁
我國進入WTO以后，國內市場將成為國際市場的一部分，世界性的競爭將在我國國內進行。本文主要對國際上和國內流行的四種承包模式進行討論，比較它們的優缺點和適用范圍，使國內的承包商在殘余國際競爭時能夠揚長避短，發揮自身的優勢。
一、施工總承包
這是目前國內應用最廣的一種建筑工程承包模式。多數施工單位甚至業主單位都已經熟悉。設計和施工由不同的單位完成。一般是業主委托一個設計單位，建筑師和工程師對項目進行設計。設計完成或接近完成時，業主找一個承建商，按照設計單位完成的設計進行施工。承建商一般將項目分包給不同的專業分包商。施工過程中，業主在設計單位協助下或者另請監理單位對工程進行監督，確保承建商按圖紙和技術條款施工。設計單位設計上要滿足業主的預算和功能要求，也希望施工單位要嚴格按圖紙和技術條款施工。但是，施工單位卻不必對有疏漏和錯誤的圖紙負責。此外承包商主要考慮是盡快完工，而不要超支。設計和施工兩方面目標顯然不同。設計圖紙若有問題，施工單位照圖施工，結果業主受損。在業主和承包商之間，業主要對技術條款的完整性和施工現場地質條件負責。這種承包方式的組織結構圖見圖一(其中分包商及供應商具體由誰指定，主要是依據承包合同確定)。
這種承包方式存在的主要缺點是：
一、工期較長。如果對于型工程項目來說，也要等項目全部設計結束后才進行施工招標，然后再進行施工，建設周期勢必很長，對發揮投資效益不利。
二、設計與施工相脫節。這也是這種承包方式最的缺點。由于設計單位有時對施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，使其在設計過程中很難從設計方法及實際成本的角度來盡量選擇降低造價又不影響使用功能的方案。在整個項目施工過程中，業主對項目的投資控制既缺乏系統性和連續性，同時也缺乏足夠的深度。
三、會引起較多的設計變更，增加建設成本。隨著現代化建筑的構成日趨復雜化，如果設計和施工過程仍舊按順序依次進行，設計在施工上是否可行一直要等到設計全部結束并招標后才比較明朗，則往往會引起較多的設計變更。
四、合同總價難以確定。如果采用成本加酬金的方式，承包商會盡可能地浪費材料，以使計算酬金的基數變。業主承擔項目成本的全部風險。如果采用固定總價合同，承包商會盡可能降低建設成本，以增加可獲利潤。由于競爭激烈，承包商投標時為了中標已經將合同價降得非常低。為了在施工過程中為了獲取利潤，承包商勢必會偷工減料，造成“豆腐渣”工程。另一方面，施工過程通過一次招標即委托出去，而且招標時間不允許拖得太長，因此業主很難得到施工的最合理價格。
五、業主工作量。業主要同時和多個單位打交道:承包商，設計單位，勘察單位，監理單位，甚至包括分包商和供應商。業主周旋于多個單位之間，解決出現的矛盾，而業主可能并不精通建設工程管理。最后的結果可能是費錢費力卻幫了倒忙。
二、設計——施工總承包
這種承包模式在《建筑法》第24條已有所體現:“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包一個工程總承包單位，也可以將其中的一項或多項發包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。”但是國內的總承包的具體含義是因時因地而異的。有時指業主簽訂施工承包合同，然后將工程某些部分分包出去的承包商;有時指同業主簽訂設計和施工都承包的合同的承包商。所以它與這里所說的設計——施工總承包還是有所不同的。
不利之處在于：
一、業主不能對工程全程控制。如果業主要審批設計的每個階段，然后才能施工，就會使設計施工合同的優點部分喪失。另一方面也加了業主的風險，比如，如果業主審批通過的設計方案是有缺陷的，那么業主就剝奪了自己以后將責任推到設計——施工承包公司身上的權利。
二、風險承擔過于集中。設計——施工承包商承擔了工程的全部風險，也就是說一旦總承包商違約，并難以賠償巨額賠償金，那么將沒有任何單位負連帶責任。
三、合同總價難以確定。因為在招標時，設計圖紙尚未完成，所以難以定出合理的合同總價。如果使用成本加酬金方式，又會使承包商降低減少建設成本的積極性。
雖然這種模式優點頗多，但條件過于苛刻。就目前國內的承包商而言，只有很少降低減少建設成本的積極性。
雖然這種模式優點頗多，但條件過于苛刻。就目前國內的承包商而言，只有很少幾家同時具有它所要求的設計、施工和管理能力。所以若采取此種模式，設計——施工承包商由多家單位聯合投標的可能性較，但如果這樣的話它就喪失了原先意義上的設計施工總承包模式的部分優勢。
三、PM(Project Management)
PM是50年代末，60年代初開始逐步在美國、西德和法國國家廣泛應用的一處國際通用的項目管理模式。PM有三種類型。
“業主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業主的委托，采用科學的管理思想、圖紙、方法和手段，對項目投資、建設周期和項目質量三目標實施控制，并向業主提供合同管理、信息管理和組織協調等服務。項目管理咨詢公司既不參與設計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業主提供咨詢。它受業主的委托，在工作中代表業主的利益，是業主忠實的顧問。它的組織結構圖見圖四。
這種模式特點是：
一、PM為業主提供咨詢，在工作中代表業主的利益。它與業主是合同關系，與分包商和設計單位只有指令關系，沒有合同關系。
二、PM是項目全過程的管理，因此PM應從項目一開始就介入，實現三目標控制一一投資控制、進度控制和質量控制。比如：它在設計階段可以根據自己的經驗向設計單位提出建議，以縮短工期和避免在施工中可能出現的問題和控制成本。
三、PM單位可以在設計階段和施工階段實施三控制，但不實際參與設計活動和施工活動，所以PM工作一般都由咨詢公司承擔。
四、CM(Construction Management)模式
CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計，邊施工”，即Fast-Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常采用“成本加利潤”的方式。
這種承包模式的施工管理合同有兩種不同的形式：
一、CM/Agency(代理型CM)。CM單位純粹是業主的代理人，不負責具體施工。這與PM有一些相似，但最的區別是它僅對施工進行管理。
二、CM/Non-Agency(非代理型Cm)。CM對工程包干承包，雇用分包商完成工程。
它的主要特點是：
一、CM單位的基本屬性是承包商，而不是咨詢單位，它區別于PM(項目管理，國內的建設監理)，可直接參與施工活動。因此一般咨詢單位不宜承包CM任務。另外它在經濟關系上與業主有一定的對立。
二、CM承包是一種管理型承包模式，CM單位的工作重點是協調設計與施工的關系，以及對分包商和施工現場進行管理，它區別于施工總承包。但是它又可以承擔部分零星工程的施工。
三、CM班子的早期介入，部分改變了傳統承發包模式中設計與施工相互脫離的弊病。它與設計單位的關系是相互協調的關系，CM單位在一定程度上不是單純的按圖施工，它可以通過合理化建議來影響設計，但它區別于設計一一施工總承包，它與設計單位沒有緊密的合作關系。
四、CM的基本指導思想是縮短建設周期，即生產組織方式是采用Fast-Track，即設計一部分，招標一部分，施工一部分，實現有條件的邊設計、邊施工，從而縮短建設周期。這也是CM模式最的優點。
五、CM合同簽訂之后，當設計圖紙和文件達到足夠深度時，由CM單位在某一規定時間內提出GMP(Guaranteed Maximum Price保證最工程費用)，并由業主確認。這是CM模式所特有的一種取費方式，目的是為了減少業主的費用控制風險，將業主承擔的工程費用風險轉由CM單位來承擔。當實際工程費用加CMfee(CM合同總費用，按估算工程總費用一定比例提取)超過GMP時，多余的部分由CM經理支付，業主不予承擔。反之當實際工程費用小于GMP時，節余部分歸業主。但是為了激勵CM單位，通常經雙方協商，CM單位可對結余部分作一定比例的提成。
通過對四種承發包模式的分析
通過比較我們發現，承發包模式的具體選擇取決于工程的具體情況，沒有哪一種模式是絕對最優的。我們要重視對各種承發包模式的理論知識和具體方法進行深入細致的研究，吸收和引進其先進的管理方法和完整的運行規則。只有這樣才能使我國建設項目承發包工作接近和趕上世界先進水平，才能在進入WTO后，市場開放，關稅降低，競爭更加激烈的環境下揚長避短，處于有利的競爭地位。
一、施工總承包
這是目前國內應用最廣的一種建筑工程承包模式。多數施工單位甚至業主單位都已經熟悉。設計和施工由不同的單位完成。一般是業主委托一個設計單位，建筑師和工程師對項目進行設計。設計完成或接近完成時，業主找一個承建商，按照設計單位完成的設計進行施工。承建商一般將項目分包給不同的專業分包商。施工過程中，業主在設計單位協助下或者另請監理單位對工程進行監督，確保承建商按圖紙和技術條款施工。設計單位設計上要滿足業主的預算和功能要求，也希望施工單位要嚴格按圖紙和技術條款施工。但是，施工單位卻不必對有疏漏和錯誤的圖紙負責。此外承包商主要考慮是盡快完工，而不要超支。設計和施工兩方面目標顯然不同。設計圖紙若有問題，施工單位照圖施工，結果業主受損。在業主和承包商之間，業主要對技術條款的完整性和施工現場地質條件負責。這種承包方式的組織結構圖見圖一(其中分包商及供應商具體由誰指定，主要是依據承包合同確定)。
這種承包方式存在的主要缺點是：
一、工期較長。如果對于型工程項目來說，也要等項目全部設計結束后才進行施工招標，然后再進行施工，建設周期勢必很長，對發揮投資效益不利。
二、設計與施工相脫節。這也是這種承包方式最的缺點。由于設計單位有時對施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，使其在設計過程中很難從設計方法及實際成本的角度來盡量選擇降低造價又不影響使用功能的方案。在整個項目施工過程中，業主對項目的投資控制既缺乏系統性和連續性，同時也缺乏足夠的深度。
三、會引起較多的設計變更，增加建設成本。隨著現代化建筑的構成日趨復雜化，如果設計和施工過程仍舊按順序依次進行，設計在施工上是否可行一直要等到設計全部結束并招標后才比較明朗，則往往會引起較多的設計變更。
四、合同總價難以確定。如果采用成本加酬金的方式，承包商會盡可能地浪費材料，以使計算酬金的基數變。業主承擔項目成本的全部風險。如果采用固定總價合同，承包商會盡可能降低建設成本，以增加可獲利潤。由于競爭激烈，承包商投標時為了中標已經將合同價降得非常低。為了在施工過程中為了獲取利潤，承包商勢必會偷工減料，造成“豆腐渣”工程。另一方面，施工過程通過一次招標即委托出去，而且招標時間不允許拖得太長，因此業主很難得到施工的最合理價格。
五、業主工作量。業主要同時和多個單位打交道:承包商，設計單位，勘察單位，監理單位，甚至包括分包商和供應商。業主周旋于多個單位之間，解決出現的矛盾，而業主可能并不精通建設工程管理。最后的結果可能是費錢費力卻幫了倒忙。
二、設計——施工總承包
這種承包模式在《建筑法》第24條已有所體現:“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包一個工程總承包單位，也可以將其中的一項或多項發包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。”但是國內的總承包的具體含義是因時因地而異的。有時指業主簽訂施工承包合同，然后將工程某些部分分包出去的承包商;有時指同業主簽訂設計和施工都承包的合同的承包商。所以它與這里所說的設計——施工總承包還是有所不同的。
不利之處在于：
一、業主不能對工程全程控制。如果業主要審批設計的每個階段，然后才能施工，就會使設計施工合同的優點部分喪失。另一方面也加了業主的風險，比如，如果業主審批通過的設計方案是有缺陷的，那么業主就剝奪了自己以后將責任推到設計——施工承包公司身上的權利。
二、風險承擔過于集中。設計——施工承包商承擔了工程的全部風險，也就是說一旦總承包商違約，并難以賠償巨額賠償金，那么將沒有任何單位負連帶責任。
三、合同總價難以確定。因為在招標時，設計圖紙尚未完成，所以難以定出合理的合同總價。如果使用成本加酬金方式，又會使承包商降低減少建設成本的積極性。
雖然這種模式優點頗多，但條件過于苛刻。就目前國內的承包商而言，只有很少降低減少建設成本的積極性。
雖然這種模式優點頗多，但條件過于苛刻。就目前國內的承包商而言，只有很少幾家同時具有它所要求的設計、施工和管理能力。所以若采取此種模式，設計——施工承包商由多家單位聯合投標的可能性較，但如果這樣的話它就喪失了原先意義上的設計施工總承包模式的部分優勢。
三、PM(Project Management)
PM是50年代末，60年代初開始逐步在美國、西德和法國國家廣泛應用的一處國際通用的項目管理模式。PM有三種類型。
“業主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業主的委托，采用科學的管理思想、圖紙、方法和手段，對項目投資、建設周期和項目質量三目標實施控制，并向業主提供合同管理、信息管理和組織協調等服務。項目管理咨詢公司既不參與設計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業主提供咨詢。它受業主的委托，在工作中代表業主的利益，是業主忠實的顧問。它的組織結構圖見圖四。
這種模式特點是：
一、PM為業主提供咨詢，在工作中代表業主的利益。它與業主是合同關系，與分包商和設計單位只有指令關系，沒有合同關系。
二、PM是項目全過程的管理，因此PM應從項目一開始就介入，實現三目標控制一一投資控制、進度控制和質量控制。比如：它在設計階段可以根據自己的經驗向設計單位提出建議，以縮短工期和避免在施工中可能出現的問題和控制成本。
三、PM單位可以在設計階段和施工階段實施三控制，但不實際參與設計活動和施工活動，所以PM工作一般都由咨詢公司承擔。
四、CM(Construction Management)模式
CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計，邊施工”，即Fast-Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常采用“成本加利潤”的方式。
這種承包模式的施工管理合同有兩種不同的形式：
一、CM/Agency(代理型CM)。CM單位純粹是業主的代理人，不負責具體施工。這與PM有一些相似，但最的區別是它僅對施工進行管理。
二、CM/Non-Agency(非代理型Cm)。CM對工程包干承包，雇用分包商完成工程。
它的主要特點是：
一、CM單位的基本屬性是承包商，而不是咨詢單位，它區別于PM(項目管理，國內的建設監理)，可直接參與施工活動。因此一般咨詢單位不宜承包CM任務。另外它在經濟關系上與業主有一定的對立。
二、CM承包是一種管理型承包模式，CM單位的工作重點是協調設計與施工的關系，以及對分包商和施工現場進行管理，它區別于施工總承包。但是它又可以承擔部分零星工程的施工。
三、CM班子的早期介入，部分改變了傳統承發包模式中設計與施工相互脫離的弊病。它與設計單位的關系是相互協調的關系，CM單位在一定程度上不是單純的按圖施工，它可以通過合理化建議來影響設計，但它區別于設計一一施工總承包，它與設計單位沒有緊密的合作關系。
四、CM的基本指導思想是縮短建設周期，即生產組織方式是采用Fast-Track，即設計一部分，招標一部分，施工一部分，實現有條件的邊設計、邊施工，從而縮短建設周期。這也是CM模式最的優點。
五、CM合同簽訂之后，當設計圖紙和文件達到足夠深度時，由CM單位在某一規定時間內提出GMP(Guaranteed Maximum Price保證最工程費用)，并由業主確認。這是CM模式所特有的一種取費方式，目的是為了減少業主的費用控制風險，將業主承擔的工程費用風險轉由CM單位來承擔。當實際工程費用加CMfee(CM合同總費用，按估算工程總費用一定比例提取)超過GMP時，多余的部分由CM經理支付，業主不予承擔。反之當實際工程費用小于GMP時，節余部分歸業主。但是為了激勵CM單位，通常經雙方協商，CM單位可對結余部分作一定比例的提成。
通過對四種承發包模式的分析
通過比較我們發現，承發包模式的具體選擇取決于工程的具體情況，沒有哪一種模式是絕對最優的。我們要重視對各種承發包模式的理論知識和具體方法進行深入細致的研究，吸收和引進其先進的管理方法和完整的運行規則。只有這樣才能使我國建設項目承發包工作接近和趕上世界先進水平，才能在進入WTO后，市場開放，關稅降低，競爭更加激烈的環境下揚長避短，處于有利的競爭地位。
