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　　在企業(yè)的IT環(huán)境下，部分企業(yè)采取了財務(wù)集中方式。但將財務(wù)集中向前再推一步，打造財務(wù)共享服務(wù)中心在我國型企業(yè)中則并不多見。

　　存在于這兩個聽上去差別不的概念之間的阻力到底有多？中興通訊共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人之一的鄭立紅在接受《中國會計報》記者采訪時表示：“比起財務(wù)集中，實施財務(wù)共享更需要的是在人員組織、流程和技術(shù)方面尋求整合突破。”

　　二者在概念上的差異

　　對于企業(yè)而言，可以共享的不僅僅是財務(wù)。但“財務(wù)”往往是我國企業(yè)實施共享的最初選擇，是因為財務(wù)業(yè)務(wù)往往是最為規(guī)范，且標(biāo)準(zhǔn)化程度最好的，這種特性恰恰和共享服務(wù)對業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求是一致的。

　　高管理念更新較慢

　　不僅財務(wù)人員需要觀念上的轉(zhuǎn) 變，企業(yè)高管的理念也需要更新。

　　“太多的國內(nèi)高管認(rèn)為，財務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)流程及支持這些流程的IT軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進(jìn)行共享服務(wù)。”中國人民學(xué)商學(xué)院教授張瑞君說。

　　目前，許多國內(nèi)型企業(yè)集團(tuán)已著手開發(fā)旨在應(yīng)用財務(wù)系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）軟件的項目，但卻錯誤地認(rèn)為在這些項目還未完成之前就對相關(guān)流程進(jìn)行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務(wù)業(yè)務(wù)或流程都完全轉(zhuǎn)移到新ERP系統(tǒng)時，其他公司則想等到總賬得到完全整合為止，浪費了可以同時進(jìn)行的時間。

　　集團(tuán)可以利用財務(wù)共享來整合整個集團(tuán)的管理和信息，以便更好地掌控集團(tuán)。但這會牽扯到總部和分子公司之間的管理權(quán)限。以子公司為例，財務(wù)共享最初是為集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)，但在將來還可以對外部服務(wù)。但作為子公司來說，如此敏感的內(nèi)容愿意不愿意拿出去共享？這就需要從總部到子公司的各級高管轉(zhuǎn)變理念。

　　有些子公司是總部控股，有的可能只是總部參股百分之幾，是不是所有子公司都能管理？也是企業(yè)高管需要考慮別的。“這一點和集中就不一樣了，財務(wù)集中只是信息都集中到總部去而已。共享對于總部來說是好事，可以掌控全局，但是對于子公司來說障礙多一些。”王海林說。

　　另外，財務(wù)共享并不是規(guī)模企業(yè)集團(tuán)的專利，即使規(guī)模較小的國內(nèi)公司，同樣也能受益于“先共享后改進(jìn)”的模式。

　　正如通用電氣亞太全球業(yè)務(wù)服務(wù)總經(jīng)理吉利安所說：“只要一個公司擁有多重業(yè)務(wù)，且每個業(yè)務(wù)單元都需要建立各自的財務(wù)體系，那它就可以嘗試推行共享服務(wù)系統(tǒng)。”

　　這種潛在的準(zhǔn)備為財務(wù)領(lǐng)域率先實施共享服務(wù)創(chuàng)作了條件，而在企業(yè)信息化的進(jìn)程中，財務(wù)也率先走出了一步，目前在中國企業(yè)中，財務(wù)業(yè)務(wù)已基本完成了會計電算化，并進(jìn)入財務(wù)管理信息化，這就為財務(wù)業(yè)務(wù)率先實施共享服務(wù)提供了信息技術(shù)支持。

　　與僅僅簡單地將企業(yè)旗下所有子公司的財務(wù)部門合并到總部，從而達(dá)到總部能夠更加有效管理控制子公司經(jīng)營情況的目的不同，財務(wù)共享服務(wù)中心是將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略。

　　首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)副教授王海林將財務(wù)共享服務(wù)中心，比作在公開市場展開競爭的企業(yè)，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，以業(yè)務(wù)伙伴的形式為集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元和其他功能區(qū)域服務(wù)，將相對重復(fù)并且 業(yè)務(wù)量較的會計處理如（報銷、應(yīng)收應(yīng)付）交由共享中心完成。在集團(tuán)公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等方面，提供全方位的數(shù)據(jù)支撐，在降低財務(wù)運營成本、控制財務(wù)風(fēng)險和提高會計信息質(zhì)量方面發(fā)揮重要作用。

　　IBO、惠普等跨國公司的成功案例證明，財務(wù)共享服務(wù)模式的管理者們既要保證與其他業(yè)務(wù)伙伴的無障礙溝通，起到對企業(yè)業(yè)務(wù)活動的支撐作用，又要保證這一業(yè)務(wù)組織的流程順暢、高效，這也是財務(wù)集中所遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到的。

　　“企業(yè)如果有財務(wù)集中的基礎(chǔ)，實施財務(wù)共享會少走一些彎路，即便企業(yè)沒有經(jīng)歷過財務(wù)集中，也可以從分權(quán)管理直接進(jìn)入財務(wù)共享。”王海林認(rèn)為在技術(shù)上從財務(wù)集中到財務(wù)共享不存在太阻力，任何一個可以成功實施ERP的公司建立財務(wù)共享服務(wù)中心，都沒有太技術(shù)障礙。

　　在鄭立紅看來，企業(yè)從財務(wù)集中到財務(wù)共享的路并不難走，最的阻力來自于人員調(diào)配與觀念的更新。

　　企業(yè)無組織架構(gòu)支持

　　共享的好處之一是節(jié)約成本，首 先是人員成本。但財務(wù)共享牽扯到權(quán)利的重新分配，牽扯到利益問題。

　　在企業(yè)IT環(huán)境下的財務(wù)共享服務(wù)中心，會計人員常打交道的紙質(zhì)工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應(yīng)用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統(tǒng)中的每個會計憑證對應(yīng)到的圖片軟件標(biāo)號并可隨時調(diào)用。

　　各子公司憑證掃描等事宜基本可由行政人員處理，將財務(wù)核算人員從財務(wù)各個分公司的財務(wù)部剝離出來，歸并到共享服務(wù)中心，分公司財務(wù)核算崗位將被取消，必然會從在企業(yè)內(nèi)部帶來非常的變革壓力。

　　“各個控股子公司的財務(wù)都要統(tǒng)一到總部的一體化平臺，財務(wù)人員需要跨異地工作，比如從合肥到西安，財務(wù)人員對這種人事安排的接受度，以及對共享模式的認(rèn)可度都需要一個過程，這本身就是一個很的心理挑戰(zhàn)，需要財務(wù)人員在觀念上轉(zhuǎn)變、接受，需要好好協(xié)調(diào)。”鄭立紅說。

　　另外，實施財務(wù)共享后的流程也需要重新梳理，篩選出適合共享的流程。流程變，組織機構(gòu)隨之就會改變，人員也就改變。

　　總之，人員的調(diào)整成為了企業(yè)實施財務(wù)共享之前需要慎重考慮的問題。

　　對此，中興通訊的解決方法是，先搭好一個財務(wù)管理的框架，另外留出其他財務(wù)工作給不愿意接受異地工作的員工做，如可以轉(zhuǎn)做業(yè)務(wù)財務(wù)，類似于業(yè)務(wù)經(jīng)理，實際是一半業(yè)務(wù)一半財務(wù)，兩全其美。