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    對施工企業(yè)而言，加強工程項目的管理，必須強化工程項目成本管理，實施有效的成本控制，確保成本的降低，才能確保目標利潤的實現(xiàn)。加強項目成本管理，重點要抓好以下九方面的工作：
    一、項目成本管理要增強成本控制意識，從運作體制和機制上加以保證
    加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。這必須從項目運作體制和機制上加以保證。目前國有企業(yè)的項目經(jīng)營模式，一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟責(zé)任考核。但不論哪種形式，一個普遍存在的問題都是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)力與義務(wù)不相稱。有的項目經(jīng)理權(quán)力很大，風(fēng)險卻很小。企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)心，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標會大打折扣，有的甚至出現(xiàn)嚴重虧損。因此，要從體制上做文章，如實行項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營。其實質(zhì)是維護企業(yè)利益和增加個人（項目班子）的風(fēng)險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人資產(chǎn)抵押；二是實行責(zé)任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導(dǎo)致虧損的應(yīng)及時調(diào)離崗位并追究責(zé)任。這樣，項目成本才能真正與經(jīng)營者利益密切相關(guān)，才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益。
    二、完善項目經(jīng)濟責(zé)任制，明確責(zé)任權(quán)利，樹立整體意識
    建立健全各種經(jīng)濟責(zé)任制，是實現(xiàn)項目成本控制的制度保障。因此，項目部必須建立各種相關(guān)的經(jīng)濟制度，明確相關(guān)人員的責(zé)任權(quán)利，做到權(quán)責(zé)明確，獎罰分明。職能部門要加強合作，樹立整體意識，不能各行其事，各算其帳，使整體利益受到影響。比如，施工技術(shù)部門只顧施工技術(shù)的可行性，不顧經(jīng)濟效益性；物資部門只顧材料的質(zhì)量問題，購買質(zhì)高價貴的材料物資，不顧經(jīng)濟適用性等，最終將使項目總成本失控。另外，項目部要將利益與權(quán)責(zé)掛鉤，落實責(zé)任兌現(xiàn)。對工作有突出貢獻的要兌現(xiàn)獎勵，對工作有失誤的，要按造成損失的大小進行嚴肅處理。
    三、建立和完善成本控制體系，堅持成本費用過程控制
    成本控制體系，指以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔(dān)負著一定的成本管理內(nèi)容。在項目成本管理中，項目部要根據(jù)項目內(nèi)部責(zé)任承包指標，按照內(nèi)部承包價-稅金及附加-勞務(wù)分包成本-項目部自身需要發(fā)生的直接成本和項目間接費計劃，制定科學(xué)合理的項目利潤計劃。從項目經(jīng)營班子到管理人員都必須落實成本管理責(zé)任，明確職責(zé)，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。 
    四、加強分包作業(yè)成本控制和人工費的控制，促進成本降低
    嚴格控制分包作業(yè)成本，是促進項目成本降低的關(guān)鍵。隨著生產(chǎn)任務(wù)的不斷增加，內(nèi)部工程設(shè)備、勞動力等資源已供不應(yīng)求。外協(xié)隊伍的進入已成為施工生產(chǎn)的主要力量和為項目部贏得利潤的重要角色。要通過招標的形式將有資質(zhì)、高資質(zhì)、能力強、設(shè)備新、經(jīng)驗足、報價合理的外協(xié)隊伍用在技術(shù)含量較低的工程項目上。
    勞務(wù)分包價格的確定，是一個相當慎重的問題。項目部一定要依據(jù)公司確定的勞務(wù)分包指導(dǎo)價為基礎(chǔ)，結(jié)合工程項目實際，按分部、分項子目內(nèi)部分包單價采取倒算的辦法反復(fù)進行測算分包單價標底。標底不能突破公司指導(dǎo)價，標底價加上項目自身成本費用預(yù)算不能突破內(nèi)部責(zé)任成本預(yù)算指標且要保證項目部目標利潤的實現(xiàn)。
    在簽訂分包合同時，一定要詳細、嚴謹、明確，在實際執(zhí)行中堅持每月考核評比制度，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，才能真正將獎罰制度貫徹實施。嚴禁先干活，后簽合同。
    為確保勞務(wù)合同的順利履行和工程質(zhì)量達到規(guī)定標準，對勞務(wù)工隊實行合同履約金制度和結(jié)算扣押質(zhì)量保證金制度。勞務(wù)分包實行按月?lián)嵔Y(jié)算，嚴禁預(yù)付和超付結(jié)算款，否則追究相關(guān)人員責(zé)任。