國有建筑企業(yè)穩(wěn)定人才隊伍的途徑和辦法
發(fā)布時間：2014-02-25 共1頁
人才是生產力諸多要素中最具活力的因素，是企業(yè)的第一財富，是企業(yè)的核心資本，是企業(yè)的靈魂，是國家興旺的基石。然而近年來，建筑行業(yè)的人才流動率呈現上升趨勢。據一項調查分析，流動率高的人才集中在工程管理和工程技術類，如項目經理、技術總監(jiān)、造價師和土建工程師等。從大學畢業(yè)到成為一個優(yōu)秀的造價師、土建工程師要至少經過３年的實踐，而一個優(yōu)秀的項目經理的成長時間和成長路線更是有特殊的要求。這些職位都是建筑行業(yè)的核心職位，這些人才也是企業(yè)的骨干，他們的流失將對國有建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來無法彌補的損失。
一、國有建筑企業(yè)人才流失原因分析
我國建筑業(yè)長期以來一直是粗放式經營、外延式發(fā)展，產出的提高基本上依靠各種資源投入、尤其是勞動投入提高來獲得，整個行業(yè)技術裝備水平落后、勞動生產率低、行業(yè)內競爭激烈、經濟效益差。建筑企業(yè)基本上處于微利經營狀態(tài)，一些大型建筑企業(yè)只有靠大規(guī)模的業(yè)務量支撐效益；而小企業(yè)則千方百計壓縮成本，甚至以犧牲工程質量為代價維持運營。造成國有建筑企業(yè)人才流失歸結起來主要有以下原因：
１、國有建筑企業(yè)長期沿用以前管理黨政干部的傳統模式，干部能上不能下，論資排輩，工作中缺乏競爭力。
２、國有建筑企業(yè)的科技含量不夠，導致了一些大學生、研究生無用武之地。
３、國有建筑企業(yè)債務和社會負擔繁重，經濟效益低下，導致企業(yè)經濟、生產不能正常運行。
４、國有建筑企業(yè)的激勵機制和約束機制不到位，只講奉獻，不講索取，勞動者合法權益得不到保障。
針對以上存在的問題，企業(yè)將采取以下措施解決人才的流失問題。
二、國有建筑企業(yè)如何留住人才
企業(yè)要提高經濟效益只有增加技術投入，提高勞動生產率，走內涵式發(fā)展道路。但考慮到我國勞動力過剩、就業(yè)壓力很大的情況，今后相當長一段時間建筑業(yè)仍將維持外延式發(fā)展模式，行業(yè)經濟效益差的狀況將長期存在。立足建筑行業(yè)的現實狀況，面對跨行業(yè)的人才市場競爭，建筑企業(yè)留住核心人才的策略是什么呢？專家給出如下建議：
１、徹底打破職務工資體系，建立以崗位價值為基礎的薪酬體系。雖然大多數企業(yè)都建立了崗位工資單元，但崗位工資并不是按照崗位價值確定的，而是以行政職務為主要參照標準。為了更好地詮釋薪酬本質，發(fā)揮薪酬的激勵作用，建筑企業(yè)應以市場為導向，建立以管理決策、核心業(yè)務、專業(yè)技術、行政事務為分類標準的崗位體系。
２、在定薪上向關鍵崗位傾斜，合理拉開內部收入差距。國有企業(yè)的一個共性就是企業(yè)內部薪酬差距小，據某調查研究機構２００６年薪酬市場調研報告統計，建筑行業(yè)項目經理與一般人員的薪酬差距為２．５倍，房地產行業(yè)項目經理與一般人員的薪酬差距是５倍。面對建筑行業(yè)勞動密集型的特點，在人工成本的投入上要精打細算，時刻關注人才市場價格，提高核心人才的薪酬水平，合理拉開內部差距，在薪酬總額一定的前提下發(fā)揮更好的激勵作用。
３、薪酬制度設計上考慮崗位的特殊性，建立差異化的薪酬制度。比如，項目經理崗位就有其特殊性，其能力水平直接決定了工程項目的質量。一般工程項目的建設周期都比較長，項目管理環(huán)節(jié)多，不可控因素多，成本控制難，而且目前的建筑企業(yè)越來越向管理密集型過渡，管理難度也越來越高。所以對項目經理的激勵與其他人員相比就應有差異性。在薪酬制度設計上一定要明確設計目標：既要體現出項目經理負責制的管理思想，又要全面實現工程項目管理目標，同時，還要體現出薪酬的激勵作用，即“責任大、風險高、報酬高”。在確定項目經理薪酬水平時，一定要考慮項目規(guī)模、管理難度，同時考慮與項目班子其他成員之間的關系、與一般員工的差距，然后參照薪酬市場水平，綜合比較后確定項目經理的薪酬總額。
對項目經理的考核非常關鍵，在確定考核指標時可按工程驗收標準設計相應指標體系進行考核。由于項目周期長，可變因素多，所以對項目的過程監(jiān)控很重要：一般可通過月度考核、年終預結算、項目完工后進行總結算的方式來進行考核。
４、從長遠考慮，建立利潤分享、股權設計等長期激勵機制，與核心人才共同發(fā)展。為了使企業(yè)管理層及核心人員能與企業(yè)同呼吸共命運，可以要求他們按照職責大小，以現金形式入股，然后以股東的身份參與企業(yè)經營，這樣，實現了風險共擔、收益共享，達到了長期激勵及留住核心人才的目的。
５、企業(yè)要樹立“以人為本”的管理理念，充分做到理解人、尊重人、成就人，不斷增強企業(yè)的凝聚力。對企業(yè)而言，人才流動過于頻繁，必然會對企業(yè)的發(fā)展造成不利影響。當建筑企業(yè)花費了大量的精力培養(yǎng)了人才，卻因為種種原因留不住他們，這不能不說是企業(yè)在人才問題上的失誤和損失。要留住人才，應著重從以下幾方面入手：一是應該在內部營造良好的風氣和工作環(huán)境，最大限度的激發(fā)人的工作欲望，發(fā)揮人的聰明才智。二是人才的付出與所得應成正比，盡量做到人的利益的最大化。三是要打破陳規(guī)，制定靈活的政策、措施、解決職工的后顧之憂。四是要建立良好的企業(yè)文化，以誠信留住人才。
總之，企業(yè)要在市場競爭中永遠立于不敗之地，適應市場經濟向廣度和深度發(fā)展變化的需要，就必須有針對性地培育一大批懂經營、會管理，年青有為，有高度責任心和政治責任感的專業(yè)技術管理人才。只有這樣，才能保證企業(yè)的振興發(fā)展，才能盡快縮小中西部地區(qū)的差異，才能使我國的經濟持續(xù)、穩(wěn)定、協調地發(fā)展下去，成為世界東方的一顆明珠。
一、國有建筑企業(yè)人才流失原因分析
我國建筑業(yè)長期以來一直是粗放式經營、外延式發(fā)展，產出的提高基本上依靠各種資源投入、尤其是勞動投入提高來獲得，整個行業(yè)技術裝備水平落后、勞動生產率低、行業(yè)內競爭激烈、經濟效益差。建筑企業(yè)基本上處于微利經營狀態(tài)，一些大型建筑企業(yè)只有靠大規(guī)模的業(yè)務量支撐效益；而小企業(yè)則千方百計壓縮成本，甚至以犧牲工程質量為代價維持運營。造成國有建筑企業(yè)人才流失歸結起來主要有以下原因：
１、國有建筑企業(yè)長期沿用以前管理黨政干部的傳統模式，干部能上不能下，論資排輩，工作中缺乏競爭力。
２、國有建筑企業(yè)的科技含量不夠，導致了一些大學生、研究生無用武之地。
３、國有建筑企業(yè)債務和社會負擔繁重，經濟效益低下，導致企業(yè)經濟、生產不能正常運行。
４、國有建筑企業(yè)的激勵機制和約束機制不到位，只講奉獻，不講索取，勞動者合法權益得不到保障。
針對以上存在的問題，企業(yè)將采取以下措施解決人才的流失問題。
二、國有建筑企業(yè)如何留住人才
企業(yè)要提高經濟效益只有增加技術投入，提高勞動生產率，走內涵式發(fā)展道路。但考慮到我國勞動力過剩、就業(yè)壓力很大的情況，今后相當長一段時間建筑業(yè)仍將維持外延式發(fā)展模式，行業(yè)經濟效益差的狀況將長期存在。立足建筑行業(yè)的現實狀況，面對跨行業(yè)的人才市場競爭，建筑企業(yè)留住核心人才的策略是什么呢？專家給出如下建議：
１、徹底打破職務工資體系，建立以崗位價值為基礎的薪酬體系。雖然大多數企業(yè)都建立了崗位工資單元，但崗位工資并不是按照崗位價值確定的，而是以行政職務為主要參照標準。為了更好地詮釋薪酬本質，發(fā)揮薪酬的激勵作用，建筑企業(yè)應以市場為導向，建立以管理決策、核心業(yè)務、專業(yè)技術、行政事務為分類標準的崗位體系。
２、在定薪上向關鍵崗位傾斜，合理拉開內部收入差距。國有企業(yè)的一個共性就是企業(yè)內部薪酬差距小，據某調查研究機構２００６年薪酬市場調研報告統計，建筑行業(yè)項目經理與一般人員的薪酬差距為２．５倍，房地產行業(yè)項目經理與一般人員的薪酬差距是５倍。面對建筑行業(yè)勞動密集型的特點，在人工成本的投入上要精打細算，時刻關注人才市場價格，提高核心人才的薪酬水平，合理拉開內部差距，在薪酬總額一定的前提下發(fā)揮更好的激勵作用。
３、薪酬制度設計上考慮崗位的特殊性，建立差異化的薪酬制度。比如，項目經理崗位就有其特殊性，其能力水平直接決定了工程項目的質量。一般工程項目的建設周期都比較長，項目管理環(huán)節(jié)多，不可控因素多，成本控制難，而且目前的建筑企業(yè)越來越向管理密集型過渡，管理難度也越來越高。所以對項目經理的激勵與其他人員相比就應有差異性。在薪酬制度設計上一定要明確設計目標：既要體現出項目經理負責制的管理思想，又要全面實現工程項目管理目標，同時，還要體現出薪酬的激勵作用，即“責任大、風險高、報酬高”。在確定項目經理薪酬水平時，一定要考慮項目規(guī)模、管理難度，同時考慮與項目班子其他成員之間的關系、與一般員工的差距，然后參照薪酬市場水平，綜合比較后確定項目經理的薪酬總額。
對項目經理的考核非常關鍵，在確定考核指標時可按工程驗收標準設計相應指標體系進行考核。由于項目周期長，可變因素多，所以對項目的過程監(jiān)控很重要：一般可通過月度考核、年終預結算、項目完工后進行總結算的方式來進行考核。
４、從長遠考慮，建立利潤分享、股權設計等長期激勵機制，與核心人才共同發(fā)展。為了使企業(yè)管理層及核心人員能與企業(yè)同呼吸共命運，可以要求他們按照職責大小，以現金形式入股，然后以股東的身份參與企業(yè)經營，這樣，實現了風險共擔、收益共享，達到了長期激勵及留住核心人才的目的。
５、企業(yè)要樹立“以人為本”的管理理念，充分做到理解人、尊重人、成就人，不斷增強企業(yè)的凝聚力。對企業(yè)而言，人才流動過于頻繁，必然會對企業(yè)的發(fā)展造成不利影響。當建筑企業(yè)花費了大量的精力培養(yǎng)了人才，卻因為種種原因留不住他們，這不能不說是企業(yè)在人才問題上的失誤和損失。要留住人才，應著重從以下幾方面入手：一是應該在內部營造良好的風氣和工作環(huán)境，最大限度的激發(fā)人的工作欲望，發(fā)揮人的聰明才智。二是人才的付出與所得應成正比，盡量做到人的利益的最大化。三是要打破陳規(guī)，制定靈活的政策、措施、解決職工的后顧之憂。四是要建立良好的企業(yè)文化，以誠信留住人才。
總之，企業(yè)要在市場競爭中永遠立于不敗之地，適應市場經濟向廣度和深度發(fā)展變化的需要，就必須有針對性地培育一大批懂經營、會管理，年青有為，有高度責任心和政治責任感的專業(yè)技術管理人才。只有這樣，才能保證企業(yè)的振興發(fā)展，才能盡快縮小中西部地區(qū)的差異，才能使我國的經濟持續(xù)、穩(wěn)定、協調地發(fā)展下去，成為世界東方的一顆明珠。
