職能式組織結構中的項目管理
發布時間：2018-01-23 共2頁
管理項目章程
對于項目章程，它不僅包含了項目的范圍、項目的起止時間、項目的社會影響，更重要的是，它是項目經理排兵遣將的一道令符。在職能式組織結構里，由于項目人員組織結構的復雜性。項目經理如何才能使一個項目成員感覺到是項目團隊里的一員，而不只是職能經理手下的一個下屬員工？對于項目的歸屬性，他肯定不會感覺強烈。因此，項目章程成為了規劃成員義務與責任的一個最有利的約束工具。也成為項目經理與職能經理溝通項目進度、員工工作安排的一個可依的制度。
職能經理也有公司安排的各項任務需要完成，在工作的開展中，他不可避免的要遇到下屬是先完成他手上的任務還是完成項目職責的沖突。因此，我們的項目經理上任的第一步工作，就是要完成項目章程的制定工作，從而確定自己的權與責。雖然項目章程的制定工作無論是職能式還是項目式或矩陣式結構都需要完成，相對職能式來講，它制定出來的意義更要大一些。
項目章程的制定進程它是一個不斷溝通與資源爭取的過程，如何說服上級領導轉變他個人的觀點，支持自己的觀點；如何使上級領導重視自己手頭的項目，多投入人力與物力，這些都需要我們的項目經理在充分準備好了以后再一步步去說服領導與爭取資源。
在項目管理中，除了按規章制度辦事，更多的時候，項目經理需要用到一些必要的管理能力與溝通能力外，更需要有一些技巧來完成自己的項目管理過程。對于一些無法明確定義對與錯的事，對于一些有職責沖突的事，或許我們需要使點‘心眼’，耍些‘手段’變成‘無賴’，“會哭的孩子有奶吃”這一點還是有一定道理的。
領導參與、客戶催促
一個項目能得到領導的參與是一件至關重要的事情，這一位領導最好是一個強勢的領導或不成，那就最好是公司或客戶方的高層。不管是公司這一方的，還是我們客戶方的都好。我們的在職能式組織結構里，項目經理的角色多為項目協調員，然而在項目開展工作中不可必免地要因為公司資源而與公司其它工作發生沖突。得資源多者，項目成功的機率也大，質量也會保證多些，得到資源少者肯定會使自己的項目延期或在三角制約里犧牲質量來保證進度。
公司的領導參與一個主要的好處就是使公司重視你手上的項目，從而使你的項目在資源上得到最多的保證，也可以在某些關鍵性的決策時候，讓領導層來進行或得到領導的支持。很多時候，一些項目把有無重要領導的參與作為了一個項目成敗的關鍵因素也就是這個原因。客戶方若有領導的參與，也是件好事，勢必會增加項目的重要性。必要的時候，我們可以直接利用客戶方的領導直接與公司領導進行交涉。
公司領導層很多時候考慮的不只是如何做好你這一個項目，在職能式組織結構里，可能公司的意愿就是用最少的資源做最多的事情。項目協調員的在這種環境里沒有為自己爭取大量資源的權力，所以為了做好項目，我們必須要借助外力了。而讓公司領導參與或客戶方領導參與就是一個最有效，最直接的方法之一了。
或者我們可以按照以上的方法制定正規標準的項目章程，然后一切按規章制度辦事。但在職能組織里，項目經理更多時候都是沒有規章可循的，當有時候事情并不能按你的意愿發展，你只能從別的方面入手促成項目的順利進行。不管如何，我們的目的只有一個，就是按時完成項目。
私人關系的影響力
項目工作中，有一位關鍵開發成員正由職能經理安排了一項目開發任務，本周所有的工作時間都安排滿了。本來己經完成的項目忽然出現了一個BUG，客戶方希望馬上改進。然而按照職能式組織結構公司的規矩，需要先提客服單ぁ一級建造師ぁ，再排序然后由開發部門一個個解決。這個時候，項目經理找上了那個開發人員，和他說了這件事，客戶方催得急，希望能盡快解決。開發人員二話沒說，利用中午休息的時間幫我們的項目經理把BUG修正了。
一個項目成員，他可以聽你的，若他還負責另一個項目，他也可以聽另一個項目經理的，同時，他還需要聽從職能經理的工作安排。平常的工作不論哪一項都是工作，這里我們項目經理可以利用自己的人格魅力來影響一個人，也可以利用良好的私人關系來促使項目成員優先考慮你的項目工作內容。無論做哪一個項目，他都是在工作。每一個項目對于公司來講都是同樣重要的。所以，他忙哪一件事情都是他的工作內容。
如何建立與個人的良好私人關系，好何讓他愿意幫你先完成你的工作，這就需要項目經理的日常良好的交際。到了關鍵的時候，你會發現平常的良好人際關系在你的項目正常運作中是如此重要。
適當擴大影響公司的項目開發無論是質量還是速度都沒有達到客戶的滿意程度，項目經理了解到，職能經理一直讓項目成ぁ一級建造師ぁ員從事別的工作，所以延誤了開發進度。與職能經理溝通，希望他能加快進度，然而，職能經理的理由很充分我們還有別的工作需要做。多次溝通后沒有結果。這時候，客戶方來了一封傳真，大意是：“貴方的項目進度非常不理想，如果公司再按這種進度研發的話，我方將拒付后續費用！”
一個項目進行到一定時候了，因為某些原因，無法繼續開展下去了。一件事情，我們個人的影響只能到這個地步了，無法使它繼續按照良性的方向發展下去，你的私人關系無法幫到你，你的有限權力無法影響事態的發展。這時候，我們還有辦法可想，然而這也只是當事態嚴重不按你的意愿發展而采取的一個消極措施，它肯定會強迫一些人進行他們不愿意的方式工作。
我們權且不論這封傳真是客戶方主動發送還是項目經理與客戶關系密切而另有后情，但這封傳真卻達到了它應有的效果。在公司高層的干涉下，項目的開發進度與質量很快就趕上去了。
職能式組織結構里，項目管理不如矩陣式與項目式組織結構里那樣一般有標準可依，所以做為職能式組織結構里的項目經理，需要從各個方面考慮把你的項目如何才能做好。同時，我們要有一個意識，手段與方法只是輔助性的，只有形成了一套制度化的、標準化的流程，這樣才能更好地管理我們的項目。
對于項目章程，它不僅包含了項目的范圍、項目的起止時間、項目的社會影響，更重要的是，它是項目經理排兵遣將的一道令符。在職能式組織結構里，由于項目人員組織結構的復雜性。項目經理如何才能使一個項目成員感覺到是項目團隊里的一員，而不只是職能經理手下的一個下屬員工？對于項目的歸屬性，他肯定不會感覺強烈。因此，項目章程成為了規劃成員義務與責任的一個最有利的約束工具。也成為項目經理與職能經理溝通項目進度、員工工作安排的一個可依的制度。
職能經理也有公司安排的各項任務需要完成，在工作的開展中，他不可避免的要遇到下屬是先完成他手上的任務還是完成項目職責的沖突。因此，我們的項目經理上任的第一步工作，就是要完成項目章程的制定工作，從而確定自己的權與責。雖然項目章程的制定工作無論是職能式還是項目式或矩陣式結構都需要完成，相對職能式來講，它制定出來的意義更要大一些。
項目章程的制定進程它是一個不斷溝通與資源爭取的過程，如何說服上級領導轉變他個人的觀點，支持自己的觀點；如何使上級領導重視自己手頭的項目，多投入人力與物力，這些都需要我們的項目經理在充分準備好了以后再一步步去說服領導與爭取資源。
在項目管理中，除了按規章制度辦事，更多的時候，項目經理需要用到一些必要的管理能力與溝通能力外，更需要有一些技巧來完成自己的項目管理過程。對于一些無法明確定義對與錯的事，對于一些有職責沖突的事，或許我們需要使點‘心眼’，耍些‘手段’變成‘無賴’，“會哭的孩子有奶吃”這一點還是有一定道理的。
領導參與、客戶催促
一個項目能得到領導的參與是一件至關重要的事情，這一位領導最好是一個強勢的領導或不成，那就最好是公司或客戶方的高層。不管是公司這一方的，還是我們客戶方的都好。我們的在職能式組織結構里，項目經理的角色多為項目協調員，然而在項目開展工作中不可必免地要因為公司資源而與公司其它工作發生沖突。得資源多者，項目成功的機率也大，質量也會保證多些，得到資源少者肯定會使自己的項目延期或在三角制約里犧牲質量來保證進度。
公司的領導參與一個主要的好處就是使公司重視你手上的項目，從而使你的項目在資源上得到最多的保證，也可以在某些關鍵性的決策時候，讓領導層來進行或得到領導的支持。很多時候，一些項目把有無重要領導的參與作為了一個項目成敗的關鍵因素也就是這個原因。客戶方若有領導的參與，也是件好事，勢必會增加項目的重要性。必要的時候，我們可以直接利用客戶方的領導直接與公司領導進行交涉。
公司領導層很多時候考慮的不只是如何做好你這一個項目，在職能式組織結構里，可能公司的意愿就是用最少的資源做最多的事情。項目協調員的在這種環境里沒有為自己爭取大量資源的權力，所以為了做好項目，我們必須要借助外力了。而讓公司領導參與或客戶方領導參與就是一個最有效，最直接的方法之一了。
或者我們可以按照以上的方法制定正規標準的項目章程，然后一切按規章制度辦事。但在職能組織里，項目經理更多時候都是沒有規章可循的，當有時候事情并不能按你的意愿發展，你只能從別的方面入手促成項目的順利進行。不管如何，我們的目的只有一個，就是按時完成項目。
私人關系的影響力
項目工作中，有一位關鍵開發成員正由職能經理安排了一項目開發任務，本周所有的工作時間都安排滿了。本來己經完成的項目忽然出現了一個BUG，客戶方希望馬上改進。然而按照職能式組織結構公司的規矩，需要先提客服單ぁ一級建造師ぁ，再排序然后由開發部門一個個解決。這個時候，項目經理找上了那個開發人員，和他說了這件事，客戶方催得急，希望能盡快解決。開發人員二話沒說，利用中午休息的時間幫我們的項目經理把BUG修正了。
一個項目成員，他可以聽你的，若他還負責另一個項目，他也可以聽另一個項目經理的，同時，他還需要聽從職能經理的工作安排。平常的工作不論哪一項都是工作，這里我們項目經理可以利用自己的人格魅力來影響一個人，也可以利用良好的私人關系來促使項目成員優先考慮你的項目工作內容。無論做哪一個項目，他都是在工作。每一個項目對于公司來講都是同樣重要的。所以，他忙哪一件事情都是他的工作內容。
如何建立與個人的良好私人關系，好何讓他愿意幫你先完成你的工作，這就需要項目經理的日常良好的交際。到了關鍵的時候，你會發現平常的良好人際關系在你的項目正常運作中是如此重要。
適當擴大影響公司的項目開發無論是質量還是速度都沒有達到客戶的滿意程度，項目經理了解到，職能經理一直讓項目成ぁ一級建造師ぁ員從事別的工作，所以延誤了開發進度。與職能經理溝通，希望他能加快進度，然而，職能經理的理由很充分我們還有別的工作需要做。多次溝通后沒有結果。這時候，客戶方來了一封傳真，大意是：“貴方的項目進度非常不理想，如果公司再按這種進度研發的話，我方將拒付后續費用！”
一個項目進行到一定時候了，因為某些原因，無法繼續開展下去了。一件事情，我們個人的影響只能到這個地步了，無法使它繼續按照良性的方向發展下去，你的私人關系無法幫到你，你的有限權力無法影響事態的發展。這時候，我們還有辦法可想，然而這也只是當事態嚴重不按你的意愿發展而采取的一個消極措施，它肯定會強迫一些人進行他們不愿意的方式工作。
我們權且不論這封傳真是客戶方主動發送還是項目經理與客戶關系密切而另有后情，但這封傳真卻達到了它應有的效果。在公司高層的干涉下，項目的開發進度與質量很快就趕上去了。
職能式組織結構里，項目管理不如矩陣式與項目式組織結構里那樣一般有標準可依，所以做為職能式組織結構里的項目經理，需要從各個方面考慮把你的項目如何才能做好。同時，我們要有一個意識，手段與方法只是輔助性的，只有形成了一套制度化的、標準化的流程，這樣才能更好地管理我們的項目。
