浙江展誠破解項目承包風險的創新管理
發布時間：2012-07-25 共4頁
項目承包經營制是建筑業“江浙模式”的核心內涵，在特定的歷史時期，曾有效地調動了企業經營者和生產者的積極性，增強了企業活力，取得了顯著的成效。但是，由于對承包經營的思想認識一直以來比較模糊，也缺乏必要的責任制約和管控手段，如今，隨著市場形勢的急劇變化，其性質和成效產生了很大的變異，也給企業帶來種種發生頻密、形式多樣的風險變數，嚴重威脅到企業的生存發展，拖累阻礙了行業的文明進步。主要表現在三個方面。
(一)風險隱患密集
由于建筑企業施工項目點多、線長、面廣，加上建設周期長、市場波動大、項目“內部人控制”等特點，作為項目法人的建筑企業客觀上缺乏對項目部有效的管控辦法。不少建筑施工企業的運行模式就是“靠天吃飯”，寄希望于項目經理的管理能力、職業素養和道德誠信。然而，天有不測風云，特別是項目經理隊伍魚龍混雜，泥沙俱來，企業一時難辨良莠，逢客揖迎。那些經營能力強、職業操守好的項目經理，固然能履行好各種應盡的責任，為企業帶來效益；而一些或素質低下、或人品低劣、或能力低弱的項目經理，則更有可能“引爆”風險隱患的定時炸彈，給企業造成慘重的經濟和聲譽損失。近年來全國各地屢屢發生、影響重大的建筑工地重特大安全事故，還有一系列圍繞民工工資焦點的惡性刑事案件，雖交織著各種因素，但作為項目法人的施工企業失之于嚴格有效的風險監控，只能無奈吞下項目部埋下的惡果。建設市場上大量發生的此類惡性事例驗證，建筑企業是典型的風險密集型企業，風險無處不在，隱患無時不有。
(二)產值利潤率畸低
當前，相當一部分建筑企業“一腳踢”的承包模式已是不爭的事實，公司與項目成為實質上的“兩張皮”。一方面，項目經理層面呈現出“三自”特征：自主經營承接業務，自我管理組織施工，自負盈虧獨立收支；另一方面，公司總部的職能大多僅僅局限于辦理市場準入、企業證件出具、財務收支建賬等內部協調服務工作。在此情況下，企業總部演變成為事實上的管理費繳納點。更有不少企業片面追求產值規模，不惜采取“薄利多銷”的經營策略，內部進行層層承包，僅向承包者收取極低點數的管理費，造成市場經營的畸形局面，嚴重影響了建筑業的健康發展。據中國建筑業協會的一份調查資料顯示，近幾年建筑業產值利潤率已降至不足1%，大大低于全社會各行業平均利潤水平。行內人士無奈地稱之為“種種一畈，收收一擔”。
(三)行業整體素質下降
建筑行業上述低利潤水平、高風險系數的“軟肋”“硬傷”，使我國建筑企業的運營水平整體上還處于原生態起點。經營風險這柄“達摩克利斯之劍”時時懸在頭頂，企業顧首失尾，分身乏術，再加上少數項目經理缺失應有的社會責任，在項目經營處在盈虧平衡線時，必然將工程質量、安全生產、技術進步、隊伍培育等產業要素置于次要地位。這幾年屢屢引起社會強烈關注的“樓倒倒”“樓脆脆”“樓歪歪”事件、重特大安全事故、民工欠薪糾紛等等，便是施工建設領域低利潤、高風險留下的“副產品”和后遺癥。這些性質惡劣、影響負面的社會事件的頻密發生，極大地降低了建筑業作為國民經濟支柱產業本應享有的行業地位?？梢哉f，在其他行業轉型升級和產業文明水平不斷取得進步的大背景下，建筑行業仍深深陷于粗放原始的泥沼而停滯不前、負重難行。
展誠建設集團的前身企業，也曾經面臨“鈔票老板賺、風險公司擔”的困窘。由于企業缺乏一套行之有效的管控制度和管理流程，管理手段落后，服務能力薄弱，考核機制缺失，尤其是對項目部的管理體系漏洞百出，只能對既成事實進行被動的事后審計、事后處理、事后監督，根本無法追溯項目部責任。因此，各種類型的風險隱患幾乎年年發生：從惡意騙取材料款，到工程結算巨額虧損；從挪用工程款撒腿走人，到重大安全質量事故，種類繁多，不一而足。企業無奈成為一些不良項目經理隨意宰割的“唐僧肉”、一些經營不善的項目部轉嫁風險的“冤大頭”、一樁樁經濟官司的“被告人”，損失慘重，瀕臨倒閉。
有鑒于過去血的教訓，展誠集團新一屆經營班子上任后，決心根治“鈔票老板賺、風險公司擔”的這一頑疾，徹底扭轉公司治理和項目部管理的被動局面。通過認真總結對項目部管控的成敗得失，從根本上重新思考、重新設計企業的作業流程，大刀闊斧地開展施工項目經營責任制的創新，旨在構建化解風險、確保高效的工程項目管控新模式，實現項目管理由被動到主動、由粗放到精密、由風險到安全的轉型升級。通過5年的探索努力，取得了顯著的成效。這項創新不僅牢固構筑起一套科學的風險防控體系，而且大大提升了公司的經濟效益，有力促進了企業整體素質的提高，推動企業實現翻天覆地的巨變。
(一)風險隱患密集
由于建筑企業施工項目點多、線長、面廣，加上建設周期長、市場波動大、項目“內部人控制”等特點，作為項目法人的建筑企業客觀上缺乏對項目部有效的管控辦法。不少建筑施工企業的運行模式就是“靠天吃飯”，寄希望于項目經理的管理能力、職業素養和道德誠信。然而，天有不測風云，特別是項目經理隊伍魚龍混雜，泥沙俱來，企業一時難辨良莠，逢客揖迎。那些經營能力強、職業操守好的項目經理，固然能履行好各種應盡的責任，為企業帶來效益；而一些或素質低下、或人品低劣、或能力低弱的項目經理，則更有可能“引爆”風險隱患的定時炸彈，給企業造成慘重的經濟和聲譽損失。近年來全國各地屢屢發生、影響重大的建筑工地重特大安全事故，還有一系列圍繞民工工資焦點的惡性刑事案件，雖交織著各種因素，但作為項目法人的施工企業失之于嚴格有效的風險監控，只能無奈吞下項目部埋下的惡果。建設市場上大量發生的此類惡性事例驗證，建筑企業是典型的風險密集型企業，風險無處不在，隱患無時不有。
(二)產值利潤率畸低
當前，相當一部分建筑企業“一腳踢”的承包模式已是不爭的事實，公司與項目成為實質上的“兩張皮”。一方面，項目經理層面呈現出“三自”特征：自主經營承接業務，自我管理組織施工，自負盈虧獨立收支；另一方面，公司總部的職能大多僅僅局限于辦理市場準入、企業證件出具、財務收支建賬等內部協調服務工作。在此情況下，企業總部演變成為事實上的管理費繳納點。更有不少企業片面追求產值規模，不惜采取“薄利多銷”的經營策略，內部進行層層承包，僅向承包者收取極低點數的管理費，造成市場經營的畸形局面，嚴重影響了建筑業的健康發展。據中國建筑業協會的一份調查資料顯示，近幾年建筑業產值利潤率已降至不足1%，大大低于全社會各行業平均利潤水平。行內人士無奈地稱之為“種種一畈，收收一擔”。
(三)行業整體素質下降
建筑行業上述低利潤水平、高風險系數的“軟肋”“硬傷”，使我國建筑企業的運營水平整體上還處于原生態起點。經營風險這柄“達摩克利斯之劍”時時懸在頭頂，企業顧首失尾，分身乏術，再加上少數項目經理缺失應有的社會責任，在項目經營處在盈虧平衡線時，必然將工程質量、安全生產、技術進步、隊伍培育等產業要素置于次要地位。這幾年屢屢引起社會強烈關注的“樓倒倒”“樓脆脆”“樓歪歪”事件、重特大安全事故、民工欠薪糾紛等等，便是施工建設領域低利潤、高風險留下的“副產品”和后遺癥。這些性質惡劣、影響負面的社會事件的頻密發生，極大地降低了建筑業作為國民經濟支柱產業本應享有的行業地位?？梢哉f，在其他行業轉型升級和產業文明水平不斷取得進步的大背景下，建筑行業仍深深陷于粗放原始的泥沼而停滯不前、負重難行。
展誠建設集團的前身企業，也曾經面臨“鈔票老板賺、風險公司擔”的困窘。由于企業缺乏一套行之有效的管控制度和管理流程，管理手段落后，服務能力薄弱，考核機制缺失，尤其是對項目部的管理體系漏洞百出，只能對既成事實進行被動的事后審計、事后處理、事后監督，根本無法追溯項目部責任。因此，各種類型的風險隱患幾乎年年發生：從惡意騙取材料款，到工程結算巨額虧損；從挪用工程款撒腿走人，到重大安全質量事故，種類繁多，不一而足。企業無奈成為一些不良項目經理隨意宰割的“唐僧肉”、一些經營不善的項目部轉嫁風險的“冤大頭”、一樁樁經濟官司的“被告人”，損失慘重，瀕臨倒閉。
有鑒于過去血的教訓，展誠集團新一屆經營班子上任后，決心根治“鈔票老板賺、風險公司擔”的這一頑疾，徹底扭轉公司治理和項目部管理的被動局面。通過認真總結對項目部管控的成敗得失，從根本上重新思考、重新設計企業的作業流程，大刀闊斧地開展施工項目經營責任制的創新，旨在構建化解風險、確保高效的工程項目管控新模式，實現項目管理由被動到主動、由粗放到精密、由風險到安全的轉型升級。通過5年的探索努力，取得了顯著的成效。這項創新不僅牢固構筑起一套科學的風險防控體系，而且大大提升了公司的經濟效益，有力促進了企業整體素質的提高，推動企業實現翻天覆地的巨變。
