項目組合管理中優先級排序問題的研究
發布時間：2010-01-14 共2頁
2 項目優先級排序過程中應注意的問題
大量的數據和信息需要搜集,以便評價所建議的項目對組織的價值，并為未來做儲備。建議者應該知道用于接受或拒絕建議的標準是什么,優先級評定小組根據選擇標準和當前的項目組合來選擇或拒絕項目.
2．1 項目分類
在項目組合中有三種不同的項目：依存項目和緊急項目，運營項目，戰略項目。依存項目是那些在一個地區需要滿足常規條件來運營的項目，因此，他們被稱為“必須做”（must do）的項目。緊急項目， 例如重建一個被大火燒毀的工廠，就是滿足“必須做”的標準。運營項目是那些支持當前需要運營的項目，這些項目的設計是用來提高系統的效率，減少產品成本并提高性能的，TQM項目就是運營的例子。戰略項目是那些直接支持組織長期使命的項目，例如新產品的研究和開發。 2．2 項目選擇的標準
所建議的項目的戰略價值應該在其被加入到項目組合之前確定，也就是說選擇時最重要的標準是項目要符合組織戰略，因此這個標準在對各種類型的項目中都應該是一致的。在個別情況下有些項目是“必須”被選擇的,那些緊急項目是那些必須被實施或者是使公司倒閉或招致致命的處罰或結果的。例如，一個制造廠在六個月內或倒閉前必須在煙囪頂部安裝靜電濾波器。任何放在“必須”（must）類型的項目都會忽視其他的選擇標準。把所建議的項目放在這個類型上的一個經驗法則是：99%的利益相關者都認為項目必須被實施。
雖然包含多重標準的項目選擇得到了發展，但是財務標準仍然是一個重要的標準。
（1）回收期模型。即測量收回項目投資的時間。回收期越短越好，回收期是最簡單也是最常用的模型。回收期強調了現金流量，一些經理常用回收期模型來消除一些常見的風險項目。回收期指標的不足是它忽視了資金時間價值，假定了投資期內以及投資期以外的現金流量而沒有考慮盈利。
（2）凈現值模型。它是運用最小的期望投資回報折現率來計算所有現金流入和現金流出的現值。如果結果是正的，項目滿足最小期望投資報酬率，那么這個項目是可以進一步考慮的。
（3） 投資收益率(Return on Investment, ROI) 。ROI 是另一個重要的財務指標, 它是凈收入與投資額的比值。在計算多年份項目的投資收益率時, 最好對收益和投資進行折現。ROI 可用下式表示:
ROI=（總的折現收益- 總的折現成本）/折現成本
ROI 越大越好,許多企業都有自己設定的收益率, 經常參考投資其他風險相當的項目可能獲得的收益率而定。
選擇標準（selection criteria）需要反映一個組織關鍵的成功因素。例如，3M建立了目標：公司銷售額的25%來自于少于4年的產品，這是相對于原來20%的舊目標而言的。他們項目選擇的優先系統正是反映了這個新的目標。另一方面，不能找出正確的成功因素將導致篩選過程迅速變得無用。
3 項目優先級排序的評分矩陣
篩選的標準在矩陣上方的第一欄。每一個標準的管理權重是根據它對組織目標和戰略計劃的相對重要性（權重取值從0分到最高為3分）來評的。然后項目建議被提交給項目優先級評定小組或項目辦公室。然后每個項目建議應根據其相對的價值加上選擇標準對其進行評估。每個項目的每項標準都從0到10進行分配。這個價值反映了項目適合特定標準的程度。例如，項目1賦予8分值表明了它比較適合組織的戰略。相反，項目1不能對“減少缺陷”提供任何幫助，因為它的值是零。最后，這個模型中根據重要性從1到3賦予每個標準以管理權重。例如，ROI和戰略性擬合（strategic fit）賦予3分的權重，然而緊迫性和核心競爭力賦予2分的權重。給每一個標準賦予權重，項目優先級小組取每一個項目得分最高的。例子中項目5得了最高分102分，項目2得了最低分27分。如果可用資源造成閾值50分，優先級評定小組將剔除項目2和4（項目4雖然顯示出了其緊迫性，但是它并不是“必須項目”，因此它和其他建議一塊兒被選掉）， 項目5應優先被接受，項目2排在第二位等等。在資源嚴重受限，項目建議在權重排序上非常靠近的情況下應謹慎挑選對資源要求少的項目。
三 結語
優先級排序將注意力集中在企業的長期戰略和目標上, 這迫使管理人員建立具有高度可操作性的使命和目標, 有助于保證每個人保持對企業目標的關注。而建立的優先級的主要價值在于識別意見不一致的領域并獲得方向上的一致意見, 提供有效分配各種資源的基礎, 使得主要的項目資源能夠明確加以分配。優先級排序還必須對變動做出快速反應, 應包含一種反饋過程, 而反饋應是公開的項目優先級模型對企業長期戰略的貢獻在于, 它能為企業提供一種較為全面、客觀的定量化的方法, 來選擇最優的項目組合, 以推動企業戰略的實現, 從而提升企業的綜合競力。
