淺析施工企業項目工程成本分解
發布時間：2014-02-25 共1頁
實行目標成本管理是現代企業提高經濟效益必須采取的措施之一，目標成本管理的核心在于目標成本分解。如果目標成本分解不正確，就會影響目標成本管理實施效果。而成本分解是施工企業將構成的工程施工總成本的各項成本因素，根據市場經濟及項目施工的客觀規律進行科學合理的分解，它是成本控制管理的一項基礎性工作，也是企業領導和項目經理首先應考慮的問題。
一、項目經理部責任成本
項目經理部責任成本是成本分解的重點，包括項目部所屬施工隊伍及分包隊伍的工料機費用和施工現場其它管理費用及項目部日常機構開支費用。
項目經理部責任成本由企業及項目經理部根據項目工程的特征、投標報價、項目部機構設置以及施工隊伍的實力等情況結合市場調研后綜合分析所得。
１．項目部所屬施工隊伍成本計算與控制標準
企業中標后，應據工程所在地實際情況，再次對工、料、機進行現場調查，并據切實可行的技術方案和內部《施工定額》及相關規定，按清單的工程數量據實算出實際的施工總價款，施工企業和項目經理部據此作為成本控制的基礎依據。據歷年工程統計，項目工程實施價款應小于預算價的２／３。
在實施總價款控制下，項目經理部可將工程具體劃分落實，使施工隊伍明確施工項目、工程數量、施工日期、執行單價、執行總價、責任人等內容，這樣可防止由于人為因素而產生的數量不清、執行價格混亂等問題。
項目部的施工費用一般可分解為自有施工隊伍與分包隊伍兩部分。
自有施工隊伍的費用主要包括工、料、機、其它費等，工、料、機的費用直接計入施工成本，機械使用費中的折舊費按規定提取上交企業。分包隊伍的施工費用一般是由項目經理部根據工程項目特征依據中標價格情況，參照施工定額及市場價格調查等各方面因素，簽訂項目分包合同。
無論是自有施工隊伍，還是分包隊伍，都要在項目經理部的直接監控管理下，加強質量、進度和安全管理，并符合有關規定要求。項目經理部根據各施工隊完成的實際工程量按實施執行價格計量撥付工程價款。一般來說，撥付給分包單位的工程進%%度款要低于其實際工程進度，并扣留質量保證金，待維修期滿后可結帳付清余款。
２．項目部本級機構開支計算與控制標準
項目經理部機構開支費用主要根據工程項目小、項目部人員的組成情況綜合考慮。一般來說，項目經理部是針對某一工程項目而設置的臨時性施工組織管理機構，一般隨工程項目的完成而解體。因此，項目經理部的設置要力求精干高效，這樣才有利于項目經理部效益的提高。
項目部本級機構開支的費用主要包含間接費和管理費兩部分。間接費主要包括項目部工作人員工資、福利費、勞動保護費、辦公費、差旅交通費等；管理費主要有業務招待費、會議費、教育經費等。
目前，企業對項目經理部一般采取“據實預算（如人員工資）和重點開支項目指標控制（如差旅費、辦公費、招待費等）與總體開支指標（目前一般應控制在預算價的２％～４％內）控制”相結合原則來審定控制項目部本級可開支的費用，一般情況下不得突破。
上述兩部分費用構成了項目部責任成本。從量公路工程施工預算編制結果統計分析以及近年來許多項目工程施工實踐，項目經理部的責任成本一般應控制在項目工程預算價的７０％以內。這個比例，一方面為企業對項目工程成本分解提供控制依據，另一方面，也為施工企業領導在項目工程成本管理工作中提供宏觀考核、分析、控制的計算參數。
二、項目部上級機構成本
項目部上級機構成本是指項目部分攤給上級機構的各種管理費與稅金。
上級機構管理費主要指項目部以上的各上級機構，為組織施工生產經營活動所發生的各種管理費用，主要包括管理人員基本工資、工資性津貼、職工福利費、差旅交通費、辦公費、職工教育經費、業務招待費等各項費用。
上級機構管理費用，一般根據上級機構設置情況及人員組成情況而定。目前，企業一般都是根據歷年費用開支情況，進行數理統計后逐級約定費額并按規定要求上交。一般約占項目工程中標價的６％～８％。
稅金按投標實價計入的數額提取后，由企業統一掌握交納，是成本的一個組成部分。
綜上所知，我們將項目工程成%%本分解成以上兩部分，可分別由項目經理部和項目經理部上級機構（企業）來掌握控制，項目部在責任成本限額內組織施工，企業對項目部進行全過程的監控管理，指導項目經理部在責任成本費額之內完成項目施工任務，企業對自身的各項管理費用開支必須進行有效的控制，最限度地降低上級機構成本費用。
如某施工企業，中標承攬一個公路施工項目，中標價為４０００萬元，中標降價率為２５％，則預算價為５３３３．３萬元。企業為此組建了一個高效精干的項目經理部，要求項目經理部按中標價的１８％作為上交上級費用，剩余部分作為項目施工責任目標成本，由項目經理部負責完成這項施工任務。
對此工程項目，可作如下對比分析：
預算價＝５３３３．３３萬元
投標降價率２５％
中標價＝４０００萬元
企業提取上級費用＝４０００×１８％＝７２０萬元
項目部責任成本＝４０００－７２０＝３２８０萬元
如某企業對這個項目進行正確成本分解，則可做出以下計算
預算價＝５３３３．３３萬元
投標降價率２５％
中標價＝４０００萬元
項目部責任成本＝５３３３．３３×７０％＝３７３３．３３萬元
上級費用＝４０００－３７３３．３３＝２６６．６７萬元
對比分析可以看出，項目經理部責任成本在正常情況下應為３７３３．３３萬元，而現在企業實際只撥給項目經理部３２８０萬元。可以說，企業少給了項目部４５３．３３萬元，企業實際提取了上級費用７２０萬元，而按正確成本分析計算應為２６６．６７萬元，企業多提了４５３．３３萬元，可以計算出企業給項目部的３２８０萬元費用僅占預算價５３３３．３３萬元的６１．５％，這６１．５％個百分點是難以保證工程施工直接費的，更何況項目經理部日常開支等費用。這實際上是侵占了項目經理部的費用，是不合理的，如無其他的補救措施，項目經理部是無法完成項目施工任務的。
綜上所述，當企業中標一項工程后，一定要根據項目特征及投標報價等各項因素，客觀實際地進行成本分解，首先應保證項目經理部責任成本（控制在預算價７０％以內）這一塊，其余才作為上交上級費用。一般來說，企業不能侵占項目部責任成本費用，項目經理部也不能侵占上級費用和利潤，這樣，既可確保項目施工任務的圓滿完成，又能取得良好的經濟效益。
一、項目經理部責任成本
項目經理部責任成本是成本分解的重點，包括項目部所屬施工隊伍及分包隊伍的工料機費用和施工現場其它管理費用及項目部日常機構開支費用。
項目經理部責任成本由企業及項目經理部根據項目工程的特征、投標報價、項目部機構設置以及施工隊伍的實力等情況結合市場調研后綜合分析所得。
１．項目部所屬施工隊伍成本計算與控制標準
企業中標后，應據工程所在地實際情況，再次對工、料、機進行現場調查，并據切實可行的技術方案和內部《施工定額》及相關規定，按清單的工程數量據實算出實際的施工總價款，施工企業和項目經理部據此作為成本控制的基礎依據。據歷年工程統計，項目工程實施價款應小于預算價的２／３。
在實施總價款控制下，項目經理部可將工程具體劃分落實，使施工隊伍明確施工項目、工程數量、施工日期、執行單價、執行總價、責任人等內容，這樣可防止由于人為因素而產生的數量不清、執行價格混亂等問題。
項目部的施工費用一般可分解為自有施工隊伍與分包隊伍兩部分。
自有施工隊伍的費用主要包括工、料、機、其它費等，工、料、機的費用直接計入施工成本，機械使用費中的折舊費按規定提取上交企業。分包隊伍的施工費用一般是由項目經理部根據工程項目特征依據中標價格情況，參照施工定額及市場價格調查等各方面因素，簽訂項目分包合同。
無論是自有施工隊伍，還是分包隊伍，都要在項目經理部的直接監控管理下，加強質量、進度和安全管理，并符合有關規定要求。項目經理部根據各施工隊完成的實際工程量按實施執行價格計量撥付工程價款。一般來說，撥付給分包單位的工程進%%度款要低于其實際工程進度，并扣留質量保證金，待維修期滿后可結帳付清余款。
２．項目部本級機構開支計算與控制標準
項目經理部機構開支費用主要根據工程項目小、項目部人員的組成情況綜合考慮。一般來說，項目經理部是針對某一工程項目而設置的臨時性施工組織管理機構，一般隨工程項目的完成而解體。因此，項目經理部的設置要力求精干高效，這樣才有利于項目經理部效益的提高。
項目部本級機構開支的費用主要包含間接費和管理費兩部分。間接費主要包括項目部工作人員工資、福利費、勞動保護費、辦公費、差旅交通費等；管理費主要有業務招待費、會議費、教育經費等。
目前，企業對項目經理部一般采取“據實預算（如人員工資）和重點開支項目指標控制（如差旅費、辦公費、招待費等）與總體開支指標（目前一般應控制在預算價的２％～４％內）控制”相結合原則來審定控制項目部本級可開支的費用，一般情況下不得突破。
上述兩部分費用構成了項目部責任成本。從量公路工程施工預算編制結果統計分析以及近年來許多項目工程施工實踐，項目經理部的責任成本一般應控制在項目工程預算價的７０％以內。這個比例，一方面為企業對項目工程成本分解提供控制依據，另一方面，也為施工企業領導在項目工程成本管理工作中提供宏觀考核、分析、控制的計算參數。
二、項目部上級機構成本
項目部上級機構成本是指項目部分攤給上級機構的各種管理費與稅金。
上級機構管理費主要指項目部以上的各上級機構，為組織施工生產經營活動所發生的各種管理費用，主要包括管理人員基本工資、工資性津貼、職工福利費、差旅交通費、辦公費、職工教育經費、業務招待費等各項費用。
上級機構管理費用，一般根據上級機構設置情況及人員組成情況而定。目前，企業一般都是根據歷年費用開支情況，進行數理統計后逐級約定費額并按規定要求上交。一般約占項目工程中標價的６％～８％。
稅金按投標實價計入的數額提取后，由企業統一掌握交納，是成本的一個組成部分。
綜上所知，我們將項目工程成%%本分解成以上兩部分，可分別由項目經理部和項目經理部上級機構（企業）來掌握控制，項目部在責任成本限額內組織施工，企業對項目部進行全過程的監控管理，指導項目經理部在責任成本費額之內完成項目施工任務，企業對自身的各項管理費用開支必須進行有效的控制，最限度地降低上級機構成本費用。
如某施工企業，中標承攬一個公路施工項目，中標價為４０００萬元，中標降價率為２５％，則預算價為５３３３．３萬元。企業為此組建了一個高效精干的項目經理部，要求項目經理部按中標價的１８％作為上交上級費用，剩余部分作為項目施工責任目標成本，由項目經理部負責完成這項施工任務。
對此工程項目，可作如下對比分析：
預算價＝５３３３．３３萬元
投標降價率２５％
中標價＝４０００萬元
企業提取上級費用＝４０００×１８％＝７２０萬元
項目部責任成本＝４０００－７２０＝３２８０萬元
如某企業對這個項目進行正確成本分解，則可做出以下計算
預算價＝５３３３．３３萬元
投標降價率２５％
中標價＝４０００萬元
項目部責任成本＝５３３３．３３×７０％＝３７３３．３３萬元
上級費用＝４０００－３７３３．３３＝２６６．６７萬元
對比分析可以看出，項目經理部責任成本在正常情況下應為３７３３．３３萬元，而現在企業實際只撥給項目經理部３２８０萬元。可以說，企業少給了項目部４５３．３３萬元，企業實際提取了上級費用７２０萬元，而按正確成本分析計算應為２６６．６７萬元，企業多提了４５３．３３萬元，可以計算出企業給項目部的３２８０萬元費用僅占預算價５３３３．３３萬元的６１．５％，這６１．５％個百分點是難以保證工程施工直接費的，更何況項目經理部日常開支等費用。這實際上是侵占了項目經理部的費用，是不合理的，如無其他的補救措施，項目經理部是無法完成項目施工任務的。
綜上所述，當企業中標一項工程后，一定要根據項目特征及投標報價等各項因素，客觀實際地進行成本分解，首先應保證項目經理部責任成本（控制在預算價７０％以內）這一塊，其余才作為上交上級費用。一般來說，企業不能侵占項目部責任成本費用，項目經理部也不能侵占上級費用和利潤，這樣，既可確保項目施工任務的圓滿完成，又能取得良好的經濟效益。
