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[案例分析二]
資料：某電子元器件制造有限公司2005年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表如下：（單位：萬(wàn)元）
資產(chǎn) 年初 年末 負(fù)債及所有者權(quán)益 年初 年末
貨幣資金 100 95 流動(dòng)負(fù)債合計(jì) 220 218
應(yīng)收賬款凈額 135 150 長(zhǎng)期負(fù)債合計(jì) 290 372
存貨 160 170 負(fù)債合計(jì) 510 590
待攤費(fèi)用 30 35
流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì) 425 450 所有者權(quán)益合計(jì) 715 720
固定資產(chǎn)凈值 800 860
合計(jì) 1225 1310 合計(jì) 1225 1310



2005年利潤(rùn)表有關(guān)數(shù)據(jù)如下表：（單位：萬(wàn)元）
利潤(rùn)表項(xiàng)目 金額
銷售收入凈額 1014
其中：賒銷收入 570
凈利潤(rùn) 253.5


另外，該公司2004年銷售凈利率為20%，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.7次，權(quán)益乘數(shù)1.71，凈資產(chǎn)收益率為23.94%。
要求：根據(jù)以上資料，回答以下問題。
⑴計(jì)算2005年年末的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、產(chǎn)權(quán)比率、資產(chǎn)負(fù)債率和權(quán)益乘數(shù)（權(quán)益乘數(shù)采用平均數(shù)計(jì)算）。
⑵計(jì)算2005年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
⑶計(jì)算2005年銷售凈利率、資產(chǎn)凈利率、凈資產(chǎn)收益率。
⑷利用因素分析法分析銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)變動(dòng)對(duì)凈資產(chǎn)收益率的影響。

分析與提示：
⑴流動(dòng)比率＝450÷218＝2.064
速動(dòng)比率＝（450－170）÷218＝1.284
產(chǎn)權(quán)比率＝590÷720×100％＝81.94％
資產(chǎn)債率＝590÷1310×100％＝45.04%
權(quán)益乘數(shù)
=1÷{1－[（510＋590）÷2] ÷[（1225＋1310）÷2]×100%}
=1÷（1－43.3925%）=1.76655
或者：權(quán)益乘數(shù)=資產(chǎn)平均數(shù)/權(quán)益平均數(shù)
=[（1225+1310）/2]÷[（715+720）/2]
= 1.76655
⑵應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝1014÷[（135＋150）÷2]＝7.12（次）
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝1014÷[（1225＋1310）÷2]＝0.8（次）
⑶銷售凈利率＝253.5÷1014×100％＝25%
資產(chǎn)凈利率＝25％×0.8＝20％
凈資產(chǎn)收益率＝20％×1.76655＝35.331%
⑷2005年的凈資產(chǎn)收益率比2003年提高11.391%，這是由于銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率變動(dòng)和權(quán)益乘數(shù)變動(dòng)的結(jié)果：
銷售凈利率變動(dòng)的影響＝（25％－20％）×0.7×1.71＝5.985％
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率變動(dòng)的影響＝25％×（0.8－0.7）×1.71＝4.275％
權(quán)益乘數(shù)變動(dòng)的影響＝25％×0.8×（1.76655－1.71）＝1.131％
影響總計(jì)=5.985％+4.275％+1.131％=11.391%
驗(yàn)證：凈資產(chǎn)收益率增長(zhǎng)＝35.331%－23.94%＝11.391％
通過計(jì)算可以知道，銷售凈利率上升5.985％，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上升4.275％，權(quán)益乘數(shù)上升1.131％，三者共同作用，使得凈資產(chǎn)收益率增長(zhǎng)了11.391％。

[案例分析三]
資料：華新集團(tuán)公司是一個(gè)歷史悠久的水泥生產(chǎn)企業(yè)，2003年，該集團(tuán)公司申請(qǐng)上市成功。集團(tuán)公司至成立以來(lái)，一直保持較大的生產(chǎn)規(guī)模，現(xiàn)正處于市場(chǎng)產(chǎn)銷兩旺的局面。
該集體公司有關(guān)財(cái)務(wù)資料如下：
資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）
2005年12月31日 單位：萬(wàn)元
項(xiàng)目 年末數(shù)
貨幣資金 2800
短期投資 18420
應(yīng)收賬款 16520
存貨 30500
流動(dòng)資產(chǎn)小計(jì) 68240
固定資產(chǎn)凈值 107600
其他資產(chǎn) 21800
資產(chǎn)總計(jì) 197640
短期借款（平均利率為8％） 18000
應(yīng)付票據(jù) 15700
應(yīng)付賬款 21400
應(yīng)交稅金 14540
流動(dòng)負(fù)債小計(jì) 69640
長(zhǎng)期借款（平均利率為5％） 50000
負(fù)債合計(jì) 119640
股本（普通股2億） 20000
資本公積 50000
未分配利潤(rùn) 8000
股東權(quán)益合計(jì) 78000
負(fù)債和股東權(quán)益總計(jì) 197640


利潤(rùn)表（簡(jiǎn)表）
2005年度 單位：萬(wàn)元
項(xiàng)目 本年數(shù)
主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 133000
減：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本 100800
主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加 16400
主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn) 15800
加：其他業(yè)務(wù)利潤(rùn) 7240
減：營(yíng)業(yè)費(fèi)用 7500
管理費(fèi)用 4300
財(cái)務(wù)費(fèi)用（全部為利息支出） 3940
營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 7300
………………
利潤(rùn)總額 6100
減：所得稅（稅率為30％） 1830
凈利潤(rùn) 4270
目前該集體公司與某水力發(fā)電集團(tuán)合作，為建設(shè)國(guó)內(nèi)第一規(guī)模水利發(fā)電大壩提供原料，集團(tuán)公司在經(jīng)過充分的市場(chǎng)調(diào)研后認(rèn)為應(yīng)該擴(kuò)大生產(chǎn)能力，在2006年底前新建一條新的生產(chǎn)線，集團(tuán)公司為此需要籌集資金。
董事會(huì)召開會(huì)議決策采用何種籌資方案，備選的籌資方案如下：
方案A，發(fā)行5年期普通公司債券，票面利率為6％，每年末支付利息，到期還本；
方案B，發(fā)行5年期可轉(zhuǎn)換公司債券，票面利率為6％，每年末支付利息，到期還本，債券發(fā)行1年后即可行使轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)換價(jià)格為每股4元；
方案C，增發(fā)普通股，發(fā)行價(jià)格為每股4元；
方案D，新的生產(chǎn)線采用融資租賃方式進(jìn)行（假設(shè)不考慮租金等支出的影響）。
該集體公司其他有關(guān)資料如下：
（1）根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)，該集團(tuán)公司的全部流動(dòng)資產(chǎn)項(xiàng)目隨銷售的變動(dòng)而成正比例變動(dòng)，負(fù)債中只有應(yīng)付票據(jù)和應(yīng)付賬款隨銷售的變動(dòng)而成正比例變動(dòng)；
（2）公司一直采用固定股利支付率政策，支付率為25％；
（3）2005年銷售額預(yù)計(jì)增長(zhǎng)40％，盈利水平和留存收益比率均保持在2005年的水平。

要求：（計(jì)算過程保留兩位小數(shù)）
（1）使用比率預(yù)測(cè)法預(yù)測(cè)該集團(tuán)公司2006年籌資總量和對(duì)外籌集資金的需要量（在百萬(wàn)位取整數(shù)）；
（2）假設(shè)2006年預(yù)計(jì)息稅前利潤(rùn)為11 640萬(wàn)元。分析以上四種籌資方案對(duì)公司收益、經(jīng)營(yíng)管理支配權(quán)等各方面的影響，權(quán)衡利弊，作出決策。

分析與提示：
（1）資產(chǎn)項(xiàng)目隨銷售的變動(dòng)而成正比例變動(dòng)的比例＝68240÷133000＝51.31%
負(fù)債項(xiàng)目隨銷售的變動(dòng)而成正比例變動(dòng)的比例＝（15700＋21400）÷133000＝27.89％
銷售凈利率＝4270÷133000＝3.21％
留存收益率＝1－25％＝75％
籌資總量＝（51.31％－27.89%）×133000×40％
＝12459.44（萬(wàn)元）
對(duì)外籌資需要量＝12459.44－133000×（1＋40％）×3.21％×75％
＝12459.44－4482.77
＝7976.67（萬(wàn)元）≈8000萬(wàn)元
（2）對(duì)公司收益的考慮即為設(shè)法增加公司現(xiàn)有普通股股東的每股收益，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理支配權(quán)的考慮則是負(fù)債資金和自有資金的籌集是否會(huì)造成公司經(jīng)營(yíng)管理支配權(quán)的分散。
①對(duì)公司收益的考慮：
方案A，每股收益＝（11640－8000×6％－3940）×（1－30％）/20000＝0.253元。
方案B，行使轉(zhuǎn)換之前的每股收益＝（11640－8000×6％－3940）×（1－30％）/20000＝0.253元，行使轉(zhuǎn)換之后的每股收益＝（11640－3940）×（1－30％）/（20000＋8000/4）＝0.245元；
方案C，每股收益＝（11640－3940）×（1－30％）/（20000＋8000/4）＝0.245元。
方案D，每股收益＝（11640－3940）×（1－30％）/20000＝0.270元。
通過比較可以看到，由于普通股股數(shù)增加對(duì)于每股收益的計(jì)算有攤薄左右，因此在可轉(zhuǎn)換債券行使轉(zhuǎn)換之后或者在增發(fā)普通股之后，每股收益比發(fā)行普通債券和可轉(zhuǎn)換債券行使轉(zhuǎn)換之前略低。
四個(gè)方案之中，方案D每股收益最高，這是因?yàn)槿谫Y租賃的租金并不計(jì)入利潤(rùn)表項(xiàng)目，對(duì)息稅前利潤(rùn)并不造成影響，且普通股股數(shù)沒有變化，對(duì)每股收益不會(huì)造成攤薄的作用。
②對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理支配權(quán)的考慮：
由于股票與公司債券被賦予的不同權(quán)利，公司債券持有人對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的支配的可能性大大小于公司股東對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的支配的可能性，即增發(fā)股票會(huì)分散公司的控制權(quán)。基于這一點(diǎn)，增發(fā)普通股最直接、最迅速的分散了公司經(jīng)營(yíng)管理的支配權(quán)，而可轉(zhuǎn)換債券在行使轉(zhuǎn)換之后，也會(huì)分散公司經(jīng)營(yíng)管理的支配權(quán)，但是這個(gè)分散效應(yīng)并不確定，且比較增發(fā)普通股而言，分散效應(yīng)較弱。
發(fā)行普通債券和融資租賃則并不存在分散公司經(jīng)營(yíng)管理的支配權(quán)的問題。
③其他方面利弊分析：
方案A的優(yōu)點(diǎn)有：資金成本較低、保證控制權(quán)、發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用，但是該方案也存在籌資風(fēng)險(xiǎn)高、限制條件多、籌資額有限的局限性。
方案C則沒有固定利息負(fù)擔(dān)、沒有固定到期日、籌資風(fēng)險(xiǎn)小、能增加公司信譽(yù)，但是資金成本較高、容易分散控制權(quán)。
方案B則存在不確定性，既可以避免方案A和C的局限性，但是行使轉(zhuǎn)換時(shí)機(jī)不好時(shí)，也可能同時(shí)暴露方案A和C的局限性。
方案D則具有籌資速度快、限制條款少、設(shè)備淘汰風(fēng)險(xiǎn)小、到期還本負(fù)擔(dān)輕、稅收負(fù)擔(dān)輕等好處，唯一不足的是資金成本較高。
④綜合上述各方面的分析，公司應(yīng)采用方案D，即進(jìn)行融資租賃較為合適。

[案例分析四]
資料：某百貨公司近年來(lái)采用較寬松的信用政策，因而銷售量有所增加，但應(yīng)收帳款的管理成本（收賬費(fèi)用）及壞帳損失也隨之上升。近兩年的損益狀況見表所示。假定公司變動(dòng)成本率為65％，資金成本率為18%。公司收帳政策不變，固定成本總額不變。公司采用按年賒銷額百分比法估計(jì)壞帳損失。

信用條件方案表 單位：萬(wàn)元
項(xiàng)目 2002年起（n/30） 2004年起（n/90）
年賒銷額 12000 14000
壞帳損失 240 700
收帳費(fèi)用 120 280
2006年第二季度初，公司總經(jīng)理A召集營(yíng)銷部門經(jīng)理B和財(cái)務(wù)部門經(jīng)理C開會(huì)，專門商討如何解決其華東地區(qū)總經(jīng)銷商嚴(yán)重拖欠帳款的問題。
該經(jīng)銷手商累計(jì)欠款2400萬(wàn)元，超出期限156天。根據(jù)該經(jīng)銷商的報(bào)表顯示：截止至2005年12月31日，連續(xù)兩個(gè)會(huì)計(jì)年度虧損，2006年3月31日的頭三個(gè)月這段時(shí)間，也存在虧損情況。累計(jì)虧損已經(jīng)抵消了所有的留存收益，在其資產(chǎn)負(fù)債表中，股東的產(chǎn)權(quán)尚不足總資產(chǎn)比重的30%。
為解決目前賬款拖欠情況，A、B、C三人研究制定了以下可選方案與行動(dòng)計(jì)劃：
第一種選擇：促使該經(jīng)銷商將結(jié)帳日期縮短至一個(gè)合理的水平上，并先償還25％的欠款。但是，該經(jīng)銷商要達(dá)到將結(jié)帳日期縮短至120天而付款600萬(wàn)元要求的可能性很小，這就意味著要尋求建立新的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)代替該經(jīng)銷商。B認(rèn)為，該經(jīng)銷商畢竟是該地區(qū)做得最好的公司，更換總經(jīng)銷商會(huì)使得未來(lái)的銷售額將比東方百貨對(duì)三新目前的銷售額下降15％―20％。其他代替的經(jīng)銷商們將會(huì)要求規(guī)模更小、頻率更高的供貨，可能產(chǎn)生相同的信用風(fēng)險(xiǎn)。
第二種選擇：是百貨公司自己在華東地區(qū)建立一個(gè)經(jīng)銷公司。這將需要投入大量的資金并徹底改變整個(gè)公司的經(jīng)銷模式。好處是可以穩(wěn)定住現(xiàn)在的形勢(shì)。所以公司將不得不在各個(gè)地方雇傭銷售人員并建立經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。
第三種選擇：爭(zhēng)取與該經(jīng)銷商共同解決問題――信用限額必須降低而且?guī)粲囝~必須持平，還必須確立明確的目標(biāo)并制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。建議之一是以寄售的方式向經(jīng)銷商發(fā)貨。顧客的付款要與經(jīng)銷商的現(xiàn)金分開，直接匯往百貨公司。對(duì)倉(cāng)庫(kù)和帳目必須要經(jīng)常審查。建議之二是與經(jīng)銷商共同努力降低存貨――減小供貨數(shù)量、提高供貨頻率、縮短訂貨到發(fā)貨的時(shí)間等措施。這些補(bǔ)救措施可能會(huì)提高百貨公司的運(yùn)輸和管理成本，其幅度大約是銷售額的1%。同時(shí)，幫助經(jīng)銷商建立一套能夠良好而有效運(yùn)作的管理制度。
要求：
1、分析百貨公司采用寬松的信用政策是否成功？
2、如果不及時(shí)處理目前與該經(jīng)銷商的這種情況，對(duì)東方百貨的直接影響是什么？
3、請(qǐng)您提供建議，如何處理問題？

分析與提示：
1、
信用條件分析評(píng)價(jià)表 單位：萬(wàn)元
項(xiàng)目 第1年（n/30） 第3年（n/90）
年賒銷額 12000 14000
變動(dòng)成本 7800 9120
信用成本前收益 4200 4900
應(yīng)收帳款成本
機(jī)會(huì)成本 117 409.50
壞帳損失 240 720
收帳費(fèi)用 120 250
小計(jì) 477 1379.50
信用成本后收益 3723 3510.50

可以看出，公司寬松的信用政策并不成功。
2、直接影響：面臨銷售下降、資金周轉(zhuǎn)困難的嚴(yán)重局面。
3、分析這三種方案，建議采用第三種方案，原因如下：
（1）采用第一種方案的優(yōu)點(diǎn)是：如果成功，可以最小的代價(jià)獲得滿意的效果。但這種方法成功的概率較低，而且一旦失敗，公司將面臨降低市場(chǎng)份額的風(fēng)險(xiǎn)。故不可取。
（2）采用的二種方案，固然可以保持公司的市場(chǎng)份額，但所需投資數(shù)額較大、代價(jià)很高，需要進(jìn)行較為詳盡的分析與論證。
（3）采用第三種方案，對(duì)公司的影響較小，也較容易控制，是目前解決這一問題的簡(jiǎn)便而有效的方法。

（四）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制（12分）
今年在理論部分新增了“有關(guān)方面在內(nèi)部控制中的職責(zé)作用”，考生要予以注意：
1.董事會(huì)
董事會(huì)直接影響內(nèi)部環(huán)境這一控制基礎(chǔ)，其在內(nèi)部控制中的重要職責(zé)表現(xiàn)為：科學(xué)選擇恰當(dāng)?shù)墓芾韺硬?duì)其進(jìn)行監(jiān)督；清晰了解管理層實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的范圍；知道并同意單位的最大風(fēng)險(xiǎn)承受能力；及時(shí)知悉最重大的風(fēng)險(xiǎn)以及管理層是否恰當(dāng)?shù)赜枰詰?yīng)對(duì)。單位負(fù)責(zé)人（董事長(zhǎng)、單位法定代表人或者法律、行政法規(guī)規(guī)定代表單位行使職權(quán)的主要負(fù)責(zé)人）對(duì)建立健全和有效執(zhí)行內(nèi)部控制制度負(fù)總責(zé)。
2.管理層
管理層直接對(duì)一個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)負(fù)責(zé)。總經(jīng)理在內(nèi)部控制中承擔(dān)重要責(zé)任，其職責(zé)包括：為高級(jí)管理人員提供領(lǐng)導(dǎo)和指引；定期與主要職能部門――營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源等部門――的高級(jí)管理人員進(jìn)行會(huì)談，以便對(duì)他們的職責(zé)，包括他們?nèi)绾喂芾盹L(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行核查。
3.風(fēng)險(xiǎn)管理人員
風(fēng)險(xiǎn)管理人員的職責(zé)包括：建立風(fēng)險(xiǎn)管理政策；確定各業(yè)務(wù)單元對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的權(quán)力和義務(wù)；提高整個(gè)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理能力；指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理與其他經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理活動(dòng)的整合；建立一套通用的風(fēng)險(xiǎn)管理語(yǔ)言；幫助管理人員制定報(bào)告規(guī)程；向董事長(zhǎng)或總經(jīng)理等報(bào)告進(jìn)展和暴露的問題。
4.財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人
財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)貫穿單位經(jīng)營(yíng)管理全過程，而不僅僅是財(cái)務(wù)活動(dòng)。其在制定目標(biāo)、確定戰(zhàn)略、分析風(fēng)險(xiǎn)和作出管理決策等時(shí)應(yīng)扮演一個(gè)關(guān)鍵的角色。管理層應(yīng)當(dāng)賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與決策的權(quán)力，并支持其關(guān)注經(jīng)營(yíng)管理的更廣范疇，局限財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的關(guān)注領(lǐng)域和知悉范圍，會(huì)削弱、制約單位的管理能力。
5.內(nèi)部審計(jì)人員
內(nèi)部審計(jì)人員在評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，以及提出改進(jìn)建議方面起著關(guān)鍵作用。單位應(yīng)當(dāng)授予內(nèi)部審計(jì)部門適當(dāng)?shù)臋?quán)力以確保其審計(jì)職責(zé)的履行；對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人的任免應(yīng)當(dāng)慎重；內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人與董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)應(yīng)保持暢通溝通；應(yīng)當(dāng)賦予內(nèi)部審計(jì)部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處罰建議的權(quán)力。
6.單位員工
所有員工都在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制中承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)并發(fā)揮積極作用。管理層應(yīng)當(dāng)重視員工的作用，并為員工反映訴求提供信息通道。
內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的具體內(nèi)容，包括貨幣資金控制、采購(gòu)與付款控制、銷售與收款控制、工程項(xiàng)目控制、對(duì)外投資控制、成本費(fèi)用控制、擔(dān)保控制、預(yù)算控制、固定資產(chǎn)控制、存貨控制等。每一具體會(huì)計(jì)控制制度，可以劃分為三塊內(nèi)容：崗位分工控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、關(guān)鍵點(diǎn)的控制等。對(duì)于涉及到這些考點(diǎn)的考試內(nèi)容，建議大家?guī)Ш?BR>案例分析題一
Y集團(tuán)股份有限公司建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，主要是為了達(dá)到以下基本目標(biāo)：（一）規(guī)范公司會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。（二）堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及舞弊行為，保護(hù)公司資產(chǎn)的安全、完整。（三）確保國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和公司內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的建立健全及有效實(shí)施負(fù)責(zé)。公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的建立遵循了以下原則：
1. 內(nèi)部會(huì)計(jì)控制符合國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和財(cái)政部《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范― 基本規(guī)范（試行）》，以及公司的實(shí)際情況。
2. 內(nèi)部會(huì)計(jì)控制約束公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的所有人員，部門內(nèi)任何個(gè)人都不得擁有超越內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的權(quán)力。
3. 內(nèi)部會(huì)計(jì)控制應(yīng)當(dāng)涵蓋財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位，并應(yīng)針對(duì)業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，落實(shí)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)。
4. 內(nèi)部會(huì)計(jì)控制保證公司內(nèi)部涉及會(huì)計(jì)工作的機(jī)構(gòu)、崗位的合理設(shè)置及其職責(zé)權(quán)限的合理劃分，堅(jiān)持不相容的職務(wù)相互分離，確保不同機(jī)構(gòu)和崗位之間權(quán)責(zé)分明，相互制約、相互監(jiān)督。
5.內(nèi)部會(huì)計(jì)控制遵循成本效益原則，以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效果。
6.內(nèi)部會(huì)計(jì)控制每?jī)赡赀M(jìn)行一次修訂和完善。