淺析國內項目管理之癥狀及原因
發布時間：2010-01-14 共1頁
二十一世紀以來，中國經濟經一直處于兩位數字的高增長。但經濟增長體現出高投資、低消費、高外銷、低內銷的特點。因此，中國在近年來不但可以說是“世界工廠”，更可以說是一個“世界工地”。一批一批的特大型基礎設施建設項目、工業項目和形象工程上馬。而在眾多的投資項目進行過程中，無論是企業還是政府，項目管理的思維與方法卻&考&試大$改進不多。從項目的決策到過程管理，均存在一系列的問題，這些問題直接導致了投資的決策失誤率高、低效率、高成本，甚至有些項目變成空談。筆者僅以身邊接觸的一些現實例子來說明。
一是廣州市所謂的“快速公交”項目，在2007年初的時候，市政府曾經說到2007年底就可以通車。結果現在已經是2008年10月份，廣州市民依然沒有看見快速公交的影子。究其原因，首先是項目的需求和范圍界定的不清楚。解決公交速度的問題，筆者認為首要任務是怎樣處理廣州市中山大道的30多個紅燈位和交叉口，而管理層則誤以為首要任務是開通一條公交專用線。竊以為，在2007年初到目前的一年多時間里，管理層就是在琢磨項目需求中耗費了大量時間，以至于到現在快速公交系統連一點動工的跡象都沒有，更不用說開通了。
二是筆者所在公司的一些投資項目，均為幾億投資的大項目。然而在管理過程中卻有許多不盡人意的地方：例如，好幾億的大項目，卻要委派不懂項目管理和基建管理的人作為項目經理；利用&考&試大$職能型的組織管理大型的投資項目；項目得不到項目經理層的足夠重視，項目會議被日常工作一拖再拖，等等。而作為一個一般管理人員，筆者雖對此中種種現狀看在眼里、急在心里，也常常向領導提建議，但迫于體制所限，卻無法改變現狀。最要命的是，中國企業的通病，即“授權不清，權責不等”，項目出了問題全是下屬的責任，項目成功則全是領導的功勞。基于以上原因，項目的工期是一拖再拖。
上述兩例子的原因，無外乎以下三點：
一、項目管理教育的問題
中國的項目管理教育往往重視了對執行者的教育，培養了一批一批懂項目管理的基層人員，卻忽視了對領導者的教育，無論是政府領導者還是企業領導者，都對項目管理知之甚少。而領導者卻往往對項目的決策起決定性作用，&考&試大$并且項目的組織是由領導者安排的。一個不懂項目管理的領導者，可想而知，如何能夠做出好的項目決策，又如何能夠組建一個合理的項目組織。
二、傳統用人思維模式在作怪
雖然很多企業都宣稱人員具有管理、技術雙通道的發展途徑，但實際上管理通道仍然是唯一的發展出路。因為在領導傳統的思維中，仍然只把重任委托給管理人員，而非專業人員，即使這個管理人員對所要管理的領域一竅不通。這也是簽署的例子中，領導層委派下屬公司管理人員作為項目經理，而不委派一個專業人員做項目經理的原因。
三、傳統的權責觀念在作怪
中國古代的君王向臣子委以重任，那是叫臣子去承擔責任的。如果臣子立了大功，回來也不能“表功”，臣子必須認識到，所有的功勞，都是托皇上洪福；相反，如果皇上決策失誤，造成任務失敗，執行任務的臣子重則殺頭、輕則流放。封建社會過去很多年了，然而先進的中國無論是政府中還是企業中，無論是國企還是私企，這種君臣觀念仍然&考&試大$在作怪，權責不對等的事時有發生。一個權責不對等的項目組織，如何能管理好項目？可悲的是，這不僅僅是項目管理領域的問題。
一是廣州市所謂的“快速公交”項目，在2007年初的時候，市政府曾經說到2007年底就可以通車。結果現在已經是2008年10月份，廣州市民依然沒有看見快速公交的影子。究其原因，首先是項目的需求和范圍界定的不清楚。解決公交速度的問題，筆者認為首要任務是怎樣處理廣州市中山大道的30多個紅燈位和交叉口，而管理層則誤以為首要任務是開通一條公交專用線。竊以為，在2007年初到目前的一年多時間里，管理層就是在琢磨項目需求中耗費了大量時間，以至于到現在快速公交系統連一點動工的跡象都沒有，更不用說開通了。
二是筆者所在公司的一些投資項目，均為幾億投資的大項目。然而在管理過程中卻有許多不盡人意的地方：例如，好幾億的大項目，卻要委派不懂項目管理和基建管理的人作為項目經理；利用&考&試大$職能型的組織管理大型的投資項目；項目得不到項目經理層的足夠重視，項目會議被日常工作一拖再拖，等等。而作為一個一般管理人員，筆者雖對此中種種現狀看在眼里、急在心里，也常常向領導提建議，但迫于體制所限，卻無法改變現狀。最要命的是，中國企業的通病，即“授權不清，權責不等”，項目出了問題全是下屬的責任，項目成功則全是領導的功勞。基于以上原因，項目的工期是一拖再拖。
上述兩例子的原因，無外乎以下三點：
一、項目管理教育的問題
中國的項目管理教育往往重視了對執行者的教育，培養了一批一批懂項目管理的基層人員，卻忽視了對領導者的教育，無論是政府領導者還是企業領導者，都對項目管理知之甚少。而領導者卻往往對項目的決策起決定性作用，&考&試大$并且項目的組織是由領導者安排的。一個不懂項目管理的領導者，可想而知，如何能夠做出好的項目決策，又如何能夠組建一個合理的項目組織。
二、傳統用人思維模式在作怪
雖然很多企業都宣稱人員具有管理、技術雙通道的發展途徑，但實際上管理通道仍然是唯一的發展出路。因為在領導傳統的思維中，仍然只把重任委托給管理人員，而非專業人員，即使這個管理人員對所要管理的領域一竅不通。這也是簽署的例子中，領導層委派下屬公司管理人員作為項目經理，而不委派一個專業人員做項目經理的原因。
三、傳統的權責觀念在作怪
中國古代的君王向臣子委以重任，那是叫臣子去承擔責任的。如果臣子立了大功，回來也不能“表功”，臣子必須認識到，所有的功勞，都是托皇上洪福；相反，如果皇上決策失誤，造成任務失敗，執行任務的臣子重則殺頭、輕則流放。封建社會過去很多年了，然而先進的中國無論是政府中還是企業中，無論是國企還是私企，這種君臣觀念仍然&考&試大$在作怪，權責不對等的事時有發生。一個權責不對等的項目組織，如何能管理好項目？可悲的是，這不僅僅是項目管理領域的問題。
