多項目管理在大型建筑企業工程項目中的應用研究（二）
發布時間：2010-01-14 共1頁
2.國內建筑企業的工程項目管理現狀
2.1.建設工程項目管理
建設工程項目管理是指從事建設工程項目管理的企業受業主的委托，按照合同的約定，代表業主對建設工程項目的總承包或專業承包進行管理并提供相應的服務。工程建設行業的項目& 2.2.國內工程項目管理的現狀
2.2.1.目前的工程項目管理模式介紹
國內目前的建筑業推行項目經理負責制，采取項目法施工。項目經理從公司項目經理中擇優選用，由公司總經理聘任。項目經理是企業法人在項目管理中的全權代表，代表項目經理部與企業法人簽訂項目責任承包協議，代表企業履行合同中應負的責任和義務，承擔經濟和法律責任。項目經理部是一個獨立核算的一次性臨時組織機構，接受公司各職能部門的指導與監督。
2.2.2.目前項目管理模式的優缺點
項目經理的權利很大，幾乎全權。其優點為：組織簡單，項目經理有充分的權利控制資源，向客戶負責，溝通效率高，決策速度快。其缺點為：項目結束后，項目成員無“家”可歸 2.3.建設工程的區域市場項目管理實例
2.3.1.項目情況介紹國內某大型建筑企業拓展東北建筑市場，從2002～2004年，在東北同時承接了三個項目，但每個項目運行都不盡人意。具體問題如表2所示。
表2 項目出現的問題
以上三個項目都由該公司的東北分公司負責管理，從目前的狀況來看，當初公司的拓展東北市場的戰略已經失敗。幾個項目總體平衡沒有贏利，且信譽不好，無后續項目，在東北的人員、設備、材料都已開始撤回。
2.3.2.原因分析
公司進入東北市場失敗原因如下：& 2.3.3.實例分析的建議
雖然公司在東北建筑市場的項目失敗，但失敗的教訓值得總結。也就是，公司在遠程許多項目同時開展時，應采用多項目管理理論，建立事業部級項目辦公室的分支機構，圍繞企業戰略進行項目選擇、評估、計劃、控制統一管理，有效地管理成本、合同、進度、信息、資源等項目要素。
2.1.建設工程項目管理
建設工程項目管理是指從事建設工程項目管理的企業受業主的委托，按照合同的約定，代表業主對建設工程項目的總承包或專業承包進行管理并提供相應的服務。工程建設行業的項目& 2.2.國內工程項目管理的現狀
2.2.1.目前的工程項目管理模式介紹
國內目前的建筑業推行項目經理負責制，采取項目法施工。項目經理從公司項目經理中擇優選用，由公司總經理聘任。項目經理是企業法人在項目管理中的全權代表，代表項目經理部與企業法人簽訂項目責任承包協議，代表企業履行合同中應負的責任和義務，承擔經濟和法律責任。項目經理部是一個獨立核算的一次性臨時組織機構，接受公司各職能部門的指導與監督。
2.2.2.目前項目管理模式的優缺點
項目經理的權利很大，幾乎全權。其優點為：組織簡單，項目經理有充分的權利控制資源，向客戶負責，溝通效率高，決策速度快。其缺點為：項目結束后，項目成員無“家”可歸 2.3.建設工程的區域市場項目管理實例
2.3.1.項目情況介紹國內某大型建筑企業拓展東北建筑市場，從2002～2004年，在東北同時承接了三個項目，但每個項目運行都不盡人意。具體問題如表2所示。
表2 項目出現的問題
| 工程類型 | 合同價格 | 備 注 | |
| 項目1 | 群體住宅 | 3625萬元 | 業主資金原因，主體完工后一直處于停工狀態 |
| 項目2 | 公路建設 | 4800萬元 | 委派的項目經理經驗不足，瀝青路面施工能力較差，業主后期終止了瀝青路面的施工，項目虧損 |
| 項目3 | 公路改造 | 1995萬元 | 項目基本完成，但無盈利 |
2.3.2.原因分析
公司進入東北市場失敗原因如下：& 2.3.3.實例分析的建議
雖然公司在東北建筑市場的項目失敗，但失敗的教訓值得總結。也就是，公司在遠程許多項目同時開展時，應采用多項目管理理論，建立事業部級項目辦公室的分支機構，圍繞企業戰略進行項目選擇、評估、計劃、控制統一管理，有效地管理成本、合同、進度、信息、資源等項目要素。
