2013年咨詢工程師考試項目組織與管理輔導3
發布時間：2012-12-26 共1頁
第三節 工程項目的管理模式
一、工程項目業主方管理模式
(一)業主自行管理模式
(二)業主委托管理模式
1、項目管理服務(ProjectManagement，PM)模式
項目管理服務是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。
項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同。項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。
對于業主而言，使用PM模式能夠利用專業項目管理單位的管理經驗，有可能縮短項目工期，總成本、進度和質量控制比傳統的施工合同更有效。但是，增加了業主的額外費用;業主與設計單位之間通過項目管理單位進行溝通，不利于提高溝通質量;項目管理單位的職責不易明確。因而，主要用于大型項目或大型復雜項目，特別是業主的管理能力不強的情況。
2.項目管理承包(projectManagementContracting，PMC)模式
PMC模式是指由業主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業主代表或業主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。
業主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業主直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容，也包括工程施工承包的內容。
PMC并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業主委托，代表業主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監督和指導。
PMC缺點是業主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大;業主對工程費用業不能直接控制，存在很大風險。
3、代理型CM模式
CM模式又稱階段發包方式或快速軌道方式，這種模式采用的是階段性發包方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統的連續建設模式不同，其特點是：
由業主委托的CM方式項目負責人與設計單位、咨詢工程師組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。在項目的總體規劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發包給一家承包商施工，由業主直接與承包商簽訂施工承包合同。
CM模式可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產，節約投資，減少投資風險，較早地取得收益;
CM模式可分為代理型和風險型兩種：代理型業主直接與承包商簽訂合同，風險型是CM經理直接與承包商簽訂合同。
代理型CM模式，CM經理作為業主代理，按照項目規模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費(成本補償合同)。缺點：在明確整個項目的成本之前，投入較大;索賠與變更的費用可能較高，業主方投資風險大;由于分階段招標，CM經理不可能對進度和成本做出保證。
4、“代建制”模式
2004年7月16日，國務院正式批準的《關于投資體制改革的決定》指出：對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。
“代建制”是指投資方經過規定的程序，委托相應資質的工程管理公司或具備相應.工程管理能力的其他企業，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式。“代建制”是一種特殊的項目管理方式。“代建制”除項目管理的內容外，還包括項目策劃，報批，辦規劃、土地、環評、消防;市政、人防、綠化、開工等手續，采購施工承包商和監理服務單位等內容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種。
(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業主”)采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建人代行項目業主的職能，依據國家有關法律、法規，辦理有關審批手續，自主選擇工程服務商和承包商。項目建成后協助委托人組織項目的驗收。
(2)以常設性事業單位為主，
5、設計---管理模式
二、工程項目融資管理模式
1. BOT
BOT有時也稱為“特許經營權”(Concession)方式，它是指某一財團或若干投資人作為項目的發起人，從一個國家的中央或地方政府獲得某項基礎設施的特許建造經營權，在特許期屆滿時，整個項目由項目公司無償或以極低的名義價格移交給東道國地方政府。
BOT是一種有限追索權的項目融資(Limited—recourseProjectFinancing)方式，貸款人只承擔有限的責任和義務，債權人只能對項目發起人(項目公司)在一個規定的范圍、時間和金額上實現追索，即只能以項目自身的資產和運行時的現金流作為償還貸款的來源，而不能追索到項目以外或相關擔保以外的資產，如項目發起人所在的母公司的資產。
2.PFI和PPP模式
PFI/PPP指利用私人或私營企業資金、人員、技術和管理優勢，向社會提供長期優質公共產品和服務。PFI/PPP不同于私有化，公共部門作為服務的主要購買者，或作為項目實施的法定控制者，扮演著重要角色，以保證公共利益的最終實現;PFI也有別于買斷經營，買斷經營方式中私人部門受政府的制約很少，是比較完全的市場行為;與公共項目傳統的發包承包相比，PH中私營部門還要負責融資和經營。
BOT一般適用于贏利性公共設施項目，以便通過運營期的收費來償還債務資金;而PFI和PPP為私營資本進入非盈利性公共設施項目開辟了更廣闊的途徑，政府通過長期租用協議或建成后使用期的補貼等方式予以有力支持。
三、工程項目的承發包管理模式
1、傳統的發包模式
傳統的發包模式即“設計—招投標—建造” (Design—Bid—Build，DBB)模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業主一咨詢工程師一承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統工程項目管理經驗以來，先后實施的“招標投標制”、“建設監理制”、“合同管理制”等均參照這種傳統模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。
這種模式由業主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目評估立項后再進行設計，設計基本完成后通過招標選擇承包商。業主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同，由承包商與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業主單位一般指派業主代表(可由本單位選派，或從其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯系，負責有關的項目管理工作。施工階段的質量控制和安全控制等工作一般授權監理工程師進行。
從業主方的視角而言，傳統的項目管理模式的優缺點如下：
1.優點
(1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉;
(2)業主可自由選擇設計人員，可控制設計要求，施工階段也比較容易提出設計變更;
(3)可自由選擇監理人員監理工程;
(4)可采用各方均熟悉的標準合同文本(如FIDIC“施工合同條件”)，有利于合同管理和風險管理。
2.缺點
(1)項目設計—招投標—建造的周期較長，監理工程師對項目的工期不易控制;
(2)管理和協調工作較復雜，業主管理費較高，前期投入較高;
(3)對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”(Constructability)考慮不夠時，容易產生變更，從而引起較多的索賠;
(4)出現質量事故時，設計和施工雙方容易互相推諉責任。
2、DB(設計--建造)模設
DB模式通常采用總價合同，但允許價格調整，也允許某些部分采用單價合同。承包商承擔大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。設計由承包商負責，減少了索賠;施工經驗能夠融人設計過程中，有利于提高可建造性;對投資和完工日期有實質的保障。總價包干可能影響項目的設計和施工質量。
3、EPC/T(設計-采購-施工/交鑰匙)模式
EPC/T總承包又稱交鑰匙總承包，指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，使業主獲得一個現成的工程，由業主“轉動鑰匙”就可以運行。
EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。
4、風險型CM模式
5、DBO(設計-施工-運營)模式
該模式常用于污水處理領域
四、工程項目管理模式的選擇
