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例3：
1992年11月，A公司在H省高新技術產業開發區注冊成立。注冊資金1000萬元，企業性質為民營。創辦之初，只有5人，其中4人人是本科學歷，一位是碩士學歷，全部來自機關和事業單位。
公司主營電腦應用系統（軟硬件）。1993年銷售收入880元，稅前利潤500萬元。1994年因該產品利率高，市場需求量大（大約4億元），迅速出現競爭對手，產品價格一降再降。又因內部變故影響了員工士氣，且競爭對策有誤，市場嚴重受挫。該產品1994年銷售收入174萬元，虧損額約為10成元。1994年5月，公司與一合資企業簽訂了PDA產品國內銷售部代理合同，并于同年獲利172萬元。1996年PDA市場疲軟，加之公司內部收入分配及管理等原因，收支持平，但5個創始人中3個辭職。1997年公司虧損200萬元，1998年預計虧損額超過300萬元。
A公司的興衰，除了外部環境的影響，更多在在于內因，尤其是其分配制度可以說決定了A公司的成長與發展。
A公司創業之初的分配制度（1992-1993年）
公司所有職工除了總經理外全部為聘用，職工收入分為工資、獎金和福利三部分。工資依據崗位而定，其分為副總經理、部門經理、業務主辦及一般職員四個層次，獎金按月視經濟效益而定。無論是工資還是獎金全部實行保密，并規定公司任何員工不得打聽他人的工資，也不得將自己的工資告訴別人，違規一律予以辭退。
A公司發展壯大時的分配制度（1994-1995年）
隨著公司業務迅猛發展，人員不斷增加，原收入分配制度已不適應公司快速發展的需要。首先，員工增加后，員工的業績考核難度加大，保密工資制在控制方面明顯存在劣勢。其次，工資保密制對公司有利，公司調控幅度大，但對員工來講完全受制于公司老板，導致唯總經理是從這樣一種高度集權模式。第三，工資保密制度實則難保密。任何組織中很難保證沒有非正式組織。非正式組織的存在，就必然會由于利益和興趣的共同點而相互達成私下聯盟，共同通報信息，如此一來保密工資制如同虛設。
因此，自1994年始公司實行新的分配制度。工資部分實行崗位工資，是什么崗位就拿什么工資，全部公開明朗化，增加透明度。工資標準參考同行業的市場工資率，略高一點，目的在于吸引更多的人才。獎金部分仍采用保密制，年終評選2-3名最佳員工，每人獎金8000元。
A公司成熟期的分配制度（1996-1998年）
初創時公司一無所有，當經過短短的4年發展成為資產達2000萬元的企業時，如何采用有效的收入分配機制來保證企業長期穩定發展，來確保創業人員心理平衡而安心工作，如何進一步激勵員工為企業的發展而奮斗，這是快速發展型企業普遍存在的問題。在絕對數字上A公司員工的收入高于同行業標準，問題的根本是要解決創業人員的收入分配問題。公司員工持股的呼聲日增，而A公司仍執行原工資制，與老板的談判失敗后，創業人員先市場大環境疲軟，A公司業務每況愈下，分公司紛紛倒閉，A公司開始走上了沒落之路。
問題：
1、 工資保密制有什么優點和缺點？

2、 公司發展壯大時的分配制度有什么優點和缺點？

3、 A公司應怎樣挽回管理危機，請你設計一個方案。


例4：F公司是一家中外合資的集開發、生產、銷售為一體的高科技企業，其技術在國內同行來中居于領先的水平。公司擁有員工100人左右，其中絕大部分技術、業務人員為近幾年畢業的大學生。其余為高中學歷的操作人員。目前，公司員工普遍存在對公司的不滿情緒辭職率也相當高。
員工對公司的不滿始于公司的籌建初期。當時公司曾送一批技術人員出國培訓，這批技術人員在培訓期間獲得了外方的學習補助金，但回國后公司領導便找這些人談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，但這批人員當中沒有一個人按領導的意圖行事。最后因沒有法律依據，公司只好作罷。因為這件事造成了公司內耗相當大，公司領導對他們有了一些成見，而這些技術人員也知道領導對他們的看法，估計將來還會受到領導的，因此也都不準備在公司長期做下去，一次，公司領導得知一家同行業的公司來“挖人”，公司有不少技術人員前去應聘。為了準確的知道公司內部有哪些人去應聘，公司領導特意安排兩個心服裝作應聘人叫前去打探，并得到了應聘人員的名單。誰知這處秘密不脛而走，應聘人員知道自己上了“黑名單”，估計如查繼續留在公司也不會有好結果，于是相繼辭職而去。
由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補缺。為了能吸引應聘人員，公司向他們許諾住房、高薪等一系列優惠條件，但被聘用人員進入公司后，卻發現公司的許諾難以兌現，因此不少人員沒干多久就走了。為了留住人才，公司購買了房子給部分員工，同時規定，員工離開公司時須將住房退給公司。但這一制度并沒有達到效果，依然不斷有人提出辭職，另外公司強調住房只分給骨干員工，空房也不分給急需房子的員工，這極大地打擊了其他員工的積極性，使他們感到在公司沒有希望，工作起業就情緒低落，甚至有消極怠工的現象。
在工資獎金制度方面，公司也一再進行調整，工資和資金的結構變得越來越復雜，但大多數員工的收入水平并沒有多大的變化，公司本想通過調整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調動員工的積極性，但第次的調動又沒有明顯的改變，大家產生了失望情緒。此外，大家發現在幾次調的過程中，真正受益的只有領導和個別職能部門的人員，如人事部門，這樣一來，原業希望公平的措施卻產生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調動員工積極性的作用。
問題：
1、 為什么住房政策沒有能夠留住員工？

2、 F公司人力資源管理的漏洞或不足在哪？

3、 針對該案例的項激勵措施，你認為應該怎樣完善？

第五章  薪酬福利管理習題參考答案