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（五）案例分析題
案例1
1、請結合表2提供的《職業人格類型說明表》，分析表1中ABC三位求職者各有什么職業人格特征，如果錄用，建議安排在什么類型崗位？
答：
（1） 求職者A：常規型和現實型兩個方面得分比較高，性格偏內向。比較適合從事具體的、按一定程序要求的技術性、技能性工作或者嚴格按照固定的規則、方法進行重復性、習慣性的活動，并希望較快地見到自己的勞動成果，有自控能力。
（2） 求職者B：藝術型與常規型、現實型的分數差別太小，說明該測試不適合求職者，可以再給求職者做一個人格測試。
（3） 求職者C：管理型、社會型和藝術型的得分比較高。性格偏外向。適合從事需要膽略、冒風險且承擔責任的活動；或者從事更多時間與人交往的說服、教育和治療工作；或者通過系統化的、自由的活動進行藝術表現。
2、怎樣看待這些測試結果？
答：人格測試的結果不是絕對準確，也有被試者的實際情況和測試結果不相符的情況出現，對求職者的評價還要結合面試，資格審核等手段。人格測試結果只能說明求職者有哪些方面的優勢，去從事哪些職業比較易于獲得成功，卻并不能說明他在其他職業上無法獲得成功。
案例2
1、該公司為什么會出現這種錯綜復雜的斗爭局面？
答：公司收購都會遇到一個融合的問題。但是，該公司的矛盾主要是由于在收購時只考慮到物質資源、市場資源等非人力資源的收購與整合，而沒有考慮到在進行諸如收購這樣大的戰略決策中不得不重視的人力資源問題，以至于在工資、人事安排等問題上，一再失誤，直到R與N兩個公司由于在價值觀、經營哲學、人力資源管理等諸多方面差異較大，而產生很多問題與矛盾時候，還沒有意識到人力資源管理的重要，只是做無謂的后悔狀。
2、如果你是人力資源部負責人，應采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面？
答：①先從薪酬入手，進行薪酬的外部調查。衡量公司員工薪酬的競爭性以及原因。為內部薪酬的評價與調整提供有利的依據。保證薪酬的內部公平、外部公平和員工個人的人際公平，同時采用靈活的薪酬策略留住R公司的關鍵人才；
    ②推動公司整合工作，進行公司文化、制度、人才的整合；
③強化團隊精神，構建有效團隊。
3、總經理對人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問題，為什么？
答：顯然不行。在并購企業中，人力資源部是一個非常重要的職位，既要能夠領會領導的戰略意圖，也要能夠消除員工的不滿情緒和恐懼感，最好采用競爭上崗或借助外腦解決公司的薪酬問題。薪酬公平與否是影響員工工作積極性與熱情的主要因素。
4、分析“招聘啟事”的缺陷；并重新設計一個“招聘啟事”。
答：
（1） 歧視問題，例如，性別歧視、年齡歧視、地域歧視、非名牌大學歧視等。
（2） 資料不退回問題，后招聘時代，招聘工作作為公司的市場宣傳的窗口，不應出現這類問題。
（3） 任職資格要求與崗位要求要明確，而不是一些容易引起歧異的主觀模糊的詞語。
（4） 此外，截至日期、所需提供的資料、聯系方式、崗位所屬部門、薪酬待遇、培訓、勞動關系等要予以表明。
招聘啟事
（公司介紹略）
N公司現誠聘總經理秘書一名
崗位要求：
職責：協助總經理日常工作，處理公司各類行政事務
任職要求：
1、良好的道德品質和團隊合作精神，極強的敬業精神，能夠經常加班；
2、工作認真、仔細，具有很強的責任心；
3、良好的分析問題和解決問題的能力；
4、良好的工作習慣和文字表達能力；
5、良好的制定工作計劃的能力
6、精通微軟Office系統軟件
7、從事文秘工作三年以上工作經驗；
8、工作地點：北京
應聘者須提供本人簡歷及一寸照片兩張，薪酬待遇面議，正式上崗前由公司組織培訓，員工勞動關系轉入本公司。
本招聘廣告有效期自發布之日起一月內有效。
聯系方式：電話.............
地址：.........................................................................
案例3
請提出四位侯選人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并說明理由。
答：
張軍：個性適合（為人熱情，善于交往）當銷售人員，并有當銷售員的要求；工作實績方面也證明了這點（工作效益高，常超額完成任務）。雖然他有紀律性差（利用工作關系辦私事、遲到早退）的缺點，通過溝通可以指出其不足，督促其改正。
趙強：個性適合（為人熱情，善于交往，頭腦靈活）當銷售人員；在工作實績方面也較突出（常超額完成任務、注重售后服務）。但其常難以回收貨款，因對銷售工作缺乏經驗的原因，可以培訓其技巧。
案例4
在上述案例中，露秋公司對錢力的招聘為什么會失敗？失敗的招聘會對企業有哪些影響？
答：
在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態度及相應的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區，保證所招人員符合組織的要求；否則，不僅不利于組織的發展，同時也不利于個人的職業生涯發展。在此案例中，由于招聘人員的因個人的喜好（錢力的性格易相處），沒有作詳細的調查分析（沒有錢力的第二位主管評價意見），就草率決定的錄用的人選，因而導致招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招聘工作要注意避免的。
企業組織的生存與發展取決于它們在競爭環境中所處的優勢地位。而在所有的競爭優勢要素中，人力資源的質量是最為重要的，人力資源稱為組織發展的“第一要素”。因此，企業組織中人力資源管理的各個環節和組成部分都必須以人力資源的質量要素為基本前提。如果將人力資源管理看成是一個動態的系統的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統的輸入環節。人員的招聘與錄用的質量高，將會促進組織的健康、快速、高效發展，更好地實現組織的戰略與發展目標；相反，如果人員招聘與錄用的質量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會阻礙組織的發展。在組織需要用人的時候，找不到合適的人選，這對企業組織的正常發展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業組織的發展，在人力資源中占有越來越重要的地位。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗。
案例5
1、董事長孟林該怎么做，來盡量消除這種尷尬的局面？
答：孟林應該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當。身為董事長，他可以以整體檢查以下公司的人事狀況為由，要高溫提供下述資料：（1）外地各公司的主要職位；（2）擔任上述各職位的先決條件；（3）上列各職位現任人員名單；（4）上列人員的背景資料—年紀、婚姻狀況、兒女人數與年齡；（5）上列人員任現職的時間；（6）上列人員調職或升遷的大約時間；（7）上列人員未來可能的調升途徑；（8）上列各職位出缺時，可能的接任人選。在高溫準備這些資料的同時，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫療環境，哪些城市可以提供這種服務。最好不要驚動林培。在高溫的配合下，把公司的全國用人計劃檢查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個人原因。換句話說，把原來為林培一個人的特別照顧，擴大為整體的調整，使為個人的色彩不著痕跡。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點。
2、從該案例中，我們可以得到哪些經驗教訓？
答：可以得到的經驗教訓有：
1） 政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問題。
2） 對于有困難的工作人員應當靈活處理，網開一面。
3） 對未來的領導不能留下不良好的計錄。
案例6
1、孫總究竟是采取行動避免停產呢？還是接受原班人馬挑戰，支持馬宏的新計劃？
答：由于新計劃的影響實在太大，并不具備實施的條件，現在馬宏與大家關系惡化到連孫總的影響力可能也發揮不了什么作用。所以，生產經理馬宏必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優待的方式來處理。同時，孫總應花更多的時間和精力，與原班人馬重建信任關系，以漸進的方式推行馬宏的新計劃。這或許需要兩三年的時間，而不是馬宏要求的兩三個月。
2、孫總應該聘請馬宏嗎？
答：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是“他能不能勝任這個工作？”，還必須考慮“他是否適合我們以及我們的工作環境？”盡管馬宏的技術和管理能力很強，但他容易與人摩擦的管理風格以及他對工人漠不關心的做法，顯然與孫總的管理風格，而且與整個公司的傳統和文化格格不入，實際上，馬宏并不適合興盛公司，沖突是遲早的事。
3、從該案例中，可以得到什么經驗教訓？
答：
1） 最佳的人選除了能力之外，還必須適應特定的環境；
2） 無法挽回的局面必須果斷處理；
3） 特定的措施，必須評估其各種影響結果。